в 2020 году важное значение имеет правильное составление структуры управления предприятия. Для этого разработаны специальные методы проектирования организационной структуры управления предприятия. В связи с этим требуется их исследование.
Управленческая структура коммерческого предприятия как объекта проектирования представляет собой сложную систему, сочетающую как технологические, экономические, информационные, так и административно-организационные взаимодействия, подвергающиеся непосредственному анализу и эффективному проектированию, социально-психологические характеристики и связи. Социально-психологические характеристики и связи определяются уровнем квалификации и способностей персонала, их отношением к труду, управленческим стилем [[1]с.119].
Разработка организационной структуры (оргструктуры) ООО «Управляющая»
Еще по этой теме:
Организацонная структура управления: понятие и сущность
Типы организационных структур управления
Принципы проектирования организационной структуры организации
Анализ и оценка существующей организационной структуры управления ООО «Управляющая»
Процесс проектирования оргструктуры управления предполагает постепенное приближение к модели оптимальной структуры управления, в которой методы проектирования оргструктуры помогают рассмотреть, оценить и принять к практическому использованию наиболее оптимальных вариантов оргрешений. Проектирование управленческих оргструктур предприятия осуществляется с помощью следующих методов, дополняющих друг друга:
1) аналогии;
2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования [[2]с. 93].
Метод аналогий состоит в использовании оргформ и механизмов управления, показавших себя с положительной стороны на предприятиях с подобными оргхарактеристиками по отношению к проектируемому предприятию. К методу аналогий относятся разработка типовых управленческих структур производственных предприятий и установление границ, условий их использования.
Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении предприятия, осуществляемых квалифицированным персоналом с привлечением руководителей и других работников, для определения характерных особенностей, проблем, недостатков в работе аппарата управления, в разработке рекомендаций по формированию или перестройке, на основе количественных оценок эффективности оргструктуры, оптимальных управленческих принципов, заключений экспертов, обобщения и анализа передовых направлений в области управления.
Экспертно — аналитический метод является более гибким и используется вместе с другими, принимает разнообразные формы выполнения.
Принципы формирования управленческих оргструктур представляют собой конкретизацию общих принципов управления, таких как единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний оргструктур предприятия и управленческих процессов, содержащих конкретные рекомендации по их эффективному устройству, к которым относятся маршрутная технология осуществления управленческих функций или их этапов, основанная на принципах НОТ, а также на использовании прогрессивных методов и технических средств выполнения работ, определяющая очередность их исполнения.
Метод структуризации целей заключается в разработке системы целей предприятия (включая их количественную и качественную формулировки) и анализ оргструктур с позиции их соответствия системе целей.
Метод предполагает выполнение следующих этапов:
1) разработку системы («дерева») целей, как структурной основы для увязки всех видов оргдеятельности, на основе конечных результатов;
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктуры с позиции достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, с учетом взаимосвязей их целей, и т. п.;
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где определяется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, предоставленные подразделениям для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль) [[3], с.124].
Метод организационного моделирования – разработка графических, математических, машинных и других отображений математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами оргсистем и характеристиками оргструктур, построенные на сборе, анализе и обработке эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами таких моделей являются регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик предприятия; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа задач организации и других характеристик и т. п. [25, с. 75].
Процесс проектирования управленческой оргструктуры должен основываться на совместном использовании описанных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов.
Для проектирования управленческих оргструктур новых предприятий используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования уже действующих предприятий – методы диагностических обследований и экспертного изучения, организационной системы [36, с. 103].
Таким образом, выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, от возможностей для проведения такого исследования, определяемых наличием методики, необходимой информации, а также уровнем квалификации разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Разработка структуры управления является прерогативой ее высшего менеджмента и рассматривается в качестве одного из этапов стратегического планирования. Почти всегда решение о необходимости корректировке структуры принимают высшие руководители. Среди типичных причин для корректировки управленческой структуры:
- высокая степень загруженности высшего менеджмента предприятия;
- отсутствие ориентации существующей структуры на перспективу. Важно понимать, что ключевая задача структуры управления – соответствие стратегической цели предприятия в целом;
- наличие разногласий по различным организационным моментам, что затрудняет выполнение задач и подразумевает сомнения сотрудников в справедливости распределения власти;
- увеличение масштабов деятельности;
- увеличение ассортимента производимой продукции, выход на новый рынок или освоение новой производственной технологии;
- слияние несколько хозяйствующих субъектов в один; изменения в технологии управления;
- необходимость изменения технологии производственного процесса;
- влияние факторов внешней экономической обстановки.
Существует несколько характеристик и требований формирования эффективной структуры управления:
- Уменьшение размера подразделений, а также укомплектование их высококвалифицированными сотрудниками.
- Сокращение количества уровней управления.
- Основой новой структуры должна быть групповая организация труда.
- Максимальный уровень удовлетворения рыночных потребностей.
- Нацеленность работников на реализацию своего потенциала. Формирование центров прибыльности.
- Оперативная реакция на происходящие изменения.
- Развитие горизонтальных связей внутри самой организации.
- Активное использование информационных технологий.
- Ориентация на высокое качество выпускаемой продукции и на прочную связь с потребителем.
Структура управления, которая перестала соответствовать требованиям или неприемлемая для достижения поставленных целей, должна быть заменена на более эффективную. Для этого следует правильно поставить задачу создания новой структуры управления, более полно отражающей цели и задачи конкретной организации. Эту общую установку необходимо максимально конкретизировать для того, чтобы вновь созданная организационная структура обеспечивала наилучшее взаимодействие организации и внешней среды, продуктивное и целесообразное распределение усилий персонала, удовлетворение общественных потребностей, способствовала бы достижению целей с высоким уровнем эффективности.
Подводя
итоги по главе, отметим, что система управления предприятием представляет собой
совокупность определенным образом организованных элементов, которая не равна их
сумме. При этом каждый из элементов системы управления обладает собственной
значимостью и эффективностью. Исследование методологических основ управленческой
деятельность продемонстрировало, что существуют разнообразные подходы к данному
процессу в исследовательской среде, разные ученые выделяют различные факторы,
этапы, особенности системы управления предприятием. Организационная структура
управления предприятием представляет собой модель распределения управленческих
полномочий в компании. Существуют различные типы организационных структур,
методы и принципы создания организационной структуры компании.
[1] Нельсон Б., Экономикс П. Умение управлять. — М.: Диалектика, 2014. – 278 с.
[2] Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП)/ Богатко А.Н.. — М.: Финансы и статистика, 2016. -239 с.
[3] Кубра М. Управленческое консультирование, в 2-х томах, 2-е изд. – М.: Интерэкспорт, 2017. – 256 с.
