Исследовав понятие, сущность и типы организацонных структур управления, существующих в 2020 году, необходимо исследовать принципы проектирования организационной структуры организации.
При разработке принципов и методики проектирования оргструктур управления предприятия необходимо «отойти» от представления оргструктуры как обычного подбора органов, соответствующих каждой специализированной управленческой функции. Оргструктура управления предприятия включает комплекс целей и их распределение между различными звеньями, так как управленческий механизм должен быть направлен на достижение конкретных целей, запланированных предприятием.
Разработка организационной структуры (оргструктуры) ООО «Управляющая»
Еще по этой теме:
Организацонная структура управления: понятие и сущность
Типы организационных структур управления
Методы проектирования организационной структуры управления предприятия
Анализ и оценка существующей организационной структуры Управления ООО «Управляющая»
В состав оргструтуры также входит состав подразделений, связанных определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, прав и полномочий внутри предприятия, отражающее соотношение центра и его подразделений. Важными элементами оргструктуры управления на предприятии являются коммуникации, необходимая ей информация и документооборот в организации. Организационная структура управления предприятия представляет собой поведенческую систему, персонал, вступающий в различные взаимоотношения для решения общих задач [с. 112][1].
Такая многосторонность оргмеханизма несовместима с использованием только одних методов – формальных или формальных, в этой связи, следует использовать комплекс научных методов и принципов формирования структур в сочетании с экспортно-аналитической работой, изучением зарубежного и отечественного и опыта, сотрудничеством разработчиков и тех, кто будет выполнять и использовать проектируемый оргмеханизм.
Таким образом, в основе методики проектирования оргструктуры предприятия должно лежать точное определение целей предприятия (целеполагание), при этом, на начальном этапе определяются цели и только затем – механизм их достижения. Предприятие рассматривается как многоцелевая система, так как направленность только на одну цель не может раскрыть ее многообразную роль в развитии экономики.
Большое значение имеет степень влияния факторов внешней среды предприятия на построение самого предприятия, кроме того, система связей элементов структуры с элементами внешней среды [[2]с. 93].
Системный подход к проектированию управленческой оргструктуры состоит в следующем:
1) в учете всех управленческих задач, без решения которых достижение целей является частичным;
2) определение и установление взаимосвязи в отношении задач системы функций, ответственности и прав по вертикальному управлению, т.е. от директора предприятия до бригадира;
3) изучение и определение горизонтальных связей и отношений, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении текущих задач и выполнении межфункциональных программ;
4) достижение сочетания вертикального и горизонтального управления, т.е. нахождение оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении [[3]с. 64].
Все вышеперечисленные принципы требуют разработанной поэтапной процедуры проектирования оргструктур предприятий, тщательного анализа и определения системы целей, выделения оргподразделений и форм их согласования.
Используемые ранее методы построения управленческих оргструктур характеризовались нормативным характером, недостаточным разнообразием, использованием стандартных управленческих решений, что приводило к автоматическому переносу используемых оргформ в новые реалии. Часто аппарат управления на разных уровнях использовал шаблоны схем, наборы функций и состав подразделений, отличающихся численностью. Главным недостатком использованных ранее методик являлась их функциональная ориентация, строгое определение процессов управления, а не их результатов. В то же время в условиях рынка состав и содержание функций управления изменяется, в этой связи цели и взаимосвязи различных звеньев управленческой системы предприятия имеют более важное значение, чем обычное строгое установление их функциональной специализации, что особенно четко проявляется при решении проблем, связанных, с созданием крупных фирм, таких как корпораций, акционерных обществ и ФПГ [[4]с.116].
Основное назначение большинства коммерческих предприятий определяется удовлетворением потребностей рынка за счет качественной продукции, услуг, при этом каждая цель отражает одну из сторон функционирования и развития оргсистемы управления предприятия. Наряду с этим соответствие между целями и управленческой оргструктурой не может быть однозначным.
На рис.1.6 представлен последовательный переход от целей предприятия к ее структуре.
Эффективность построения оргструктуры управления предприятия невозможно оценить лишь одним показателем. С одной стороны, необходимо учитывать, насколько оргструктура обеспечивает достижение предприятием результатов, в соответствии с целями хозяйственной деятельности, с другой стороны необходимо учитывать адекватность ее внутреннего построения и процессов функционирования объективным требованиям к содержанию, организации и свойствам.
Результатом эффективности оргструктуры предприятия является полное и устойчивое достижение ее целей в области производства, экономики, технического прогресса и соцразвития, в то же время объединить конкретное оргрешение с конечными результатами проблематично, и поэтому, возможно использовать набор нормативных характеристик управленческого аппарата: его производительность при обработке необходимой информации; скорость принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость, отражающие способность своевременного выявления оргпроблем и внесения изменений в работу [24, с. 118].
Особое значение имеет экономичность управленческого аппарата предприятия, в то же время не следует в качестве экономического критерия использовать только сокращение численности персонала. Необходимо определять его как критерий экономической эффективности, согласно которому должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к управленческим затратам. Численность управленческого аппарата, сокращение численности которого остается важным показателем повышения экономической эффективности, должна быть обоснованной в целях полного обеспечения решения задач, следующих из целей оргсистемы предприятия.
Основными свойствами организационной структуры современной можно назвать: С помощью структура осуществляется интеграция горизонтального, вертикального, функционального и профессионально-квалификационного разделения труда. К примеру, организационная структура коммерческого банка имеет своей целью объединение деятельности менеджеров каждого уровня, специалистов различных профессий, а также эффективное функционирование операционного, маркетингового, территориального и остальных подразделений, организацию работы с корпоративными клиентами и физическими лицами.
Структура – это отражение технологии деятельности самой фирмы и всех процессов ее управления. Организационная структура – это выражение определенной субординации органов управления, соотношения подчиненности и власти. Во многих организациях такие отношения могут быть закреплены в регламентирующей документации: устав, положения, должностные инструкции. Каждый из таких документов определяет функционал каждого органа управления, устанавливает границы разделения прав и обязанностей.
Перестройка структуры управления часто может сопровождаться дополнением или заменой иерархической структуры на органическую. Мировой опыт свидетельствует о том, что развитие современных организационных структур управления характеризуется рядом основных тенденций:
- успешная современная структуры управления должна характеризоваться динамичностью;
- процессы планирования и проектирования изменений управленческой структуры четко взаимосвязаны со стратегией развития фирмы и теми изменениями, которые происходят во внешней среде;
- современная организационная структура оценивается не с позиции оптимальности ее построения, а с позиции того, как она влияет на потенциал самой организации;
- нельзя выделить оптимального вида организационной структуры, эффективная организация в той или иной степени извлекает максимальную выгоду, сочетая разные виды структур;
- ключевыми источниками роста организационной эффективности являются: развитие, самоорганизация и инициатива сотрудников;
- руководитель играет все более значимую роль в процессах создания и воспитания целеустремлённой команды, которая плодотворно взаимодействует в ходе выполнения задач, способна к изменению своего состава, может объединяться или распадаться при наличии определенной производственной потребности.
Мировая практика свидетельствует, что современный рынок требует перестроения существующих организационных структур с учетом следующих ключевых параметров:
- снижение степени иерархичности, осуществление перехода к более плоским структурам, имеющим минимальное число уровней управления между высшим и низшими звеном;
- моноцентрический тип руководства заменяется полицентрическим, предполагающим наличие множества центров принятия решений и периодическое изменение лидера;
- сокращение степени формализованности отношений менеджеров и непосредственных исполнителей, а также введение более гибких стандартов и норм;
- полный отказ от жесткого функционального разделения как базовой основы трудовой организации, случаи временного закрепления определенной работы за группами сотрудников.
[1] Клеппер Е.В. Управление персоналом. — М.: Инфра — М, 2019. – 314 с.
[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2017. – 254 с.
[3] Мильнер Б.З. Управление современной компанией. — М.: ИНФРА-М, 2018. – 290 с.
[4] Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2019. – 254 с.
