Современный российский рынок аутсорсинга

Рынок аутсорсинговых услуг при заключении госконтракта в других сферах деятельности только начинает развиваться, уже существует большое количество СО, предоставляющих услуги по осуществлению организационно-технического и экспертного сопровождения процедур проведения торгов для государственных и муниципальных заказчиков. В основном это московские компании с опытом работы 5-7 лет. Согласно форуму специалистов по закупкам Тендеры.ру для создания СО для проведения торгов необходимо создать юридическое лицо, знать законодательство о размещении госзаказов, а также необходимо наличие как минимум 1 сотрудника, прошедшего профессиональную переподготовку или повышение квалификации в сфере размещения заказов для государственных или муниципальных нужд, лицензия на этот вид деятельности не нужна, а оказание услуг по проведению торгов должно быть предусмотрено уставом юридического лица. Ниже приведена таблица сфер деятельности частных компаний, предоставляющих сегодня аутсорсинговые услуги государственному сектору.

Представленная таблица составлена на основе выборки из самых популярных сайтов одного из посещаемых интернет-поисковиков. Проанализировав таблицу, можно сказать, что из 12 СО работают по какому-то определенному профилю всего треть компаний, из них половина по размещению государственного заказа в сфере строительства.

В соответствии с реестром саморегулируемых организаций, представленном на сайте Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору, на 01.03.2013 г. в РФ зарегистрировано 477 СРО, из них в области капитального строительства – 259, проектирования – 179, инженерных изысканий – 39 некоммерческих партнерств. Из таблицы 3 видим, что в Северо-Западном федеральном округе (СЗФО) зарегистрировано 88 саморегулируемых организаций, из них 19 по Северо-Западному федеральному округу, 69 в Санкт-Петербурге (СПб) и 7 в Ленинградской области (ЛО).

Как видно из таблицы 5, всего с июля 2013 по декабрь 2016 гг. количество саморегулируемых организаций увеличилось более чем в 6 раз. Точнее возросло с 78 до 474 профессиональных объединений. На данный момент членами СРО в России являются около 120 тысяч субъектов строительной деятельности. Это вчетверо превышает показатель, отмеченный в начале мониторинга.

Определенным образом о динамике количества организаций, вступивших в СРО, имеющих отношение к строительству, говорит и величина суммы компенсационного фонда. Согласно данным Управления мониторинга СРО сумма компенсационного фонда СРО, зарегистрированных в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, на март 2013 года составляет более 12 млрд. рублей.

Краткая характеристика деятельности ООО «ЛИДЕР ГРУПП»


 

Компания ООО «ЛИДЕР ГРУПП» позиционирует на строительном рынке с 2003 года и выполняет полный комплекс работ, по строительству инженерных коммуникаций начиная с подготовки технического задания, получения технических условий, разработки проектной документации, строительства, СКско-наладки и заканчивая сдачей и вводом построенного объекта в эксплуатацию. Основными видами инженерных сетей и систем, с которыми работает компания, являются: отопление и теплоснабжение; водоснабжение и водоотведение; вентиляция (в том числе противодымная вентиляция, газоудаление) и кондиционирование; электроснабжение и электроосвещение; автоматизация; охранная и пожарная сигнализация; контроль доступа; видеонаблюдение; структурированные кабельные сети.

Для выполнения работ по строительству инженерных сетей и систем компания располагает мощной материально-технической базой, современной строительной техникой, оборудованием и инструментом. Строительная компания «ЛИДЕР ГРУПП» специализируется на строительстве, реконструкции, ремонте и проектировании инженерных сетей и систем для обеспечения объектов промышленного, общегражданского и специального назначения, необходимых для промышленного производства и безопасной жизнедеятельности.

Компания ООО «ЛИДЕР ГРУПП» является проектно-ориентированной организацией, то есть, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

ООО «ЛИДЕР ГРУПП» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом, который был утвержден генеральным директором в 2001 году. Устав является единственным учредительным документом в компании.

Организация представляет собой строительную компанию средних масштабов, которая предоставляет следующие услуги:

  • строительство и ремонт дорог;
  • постройка частных и государственных домов;
  • капитальный ремонт квартир;
  • обустройство дворов;
  • реконструкция железных дорог.
  • производство бордюрных и бетонных плит

Компания предоставляет широкий спектр строительных работ. Традиционной схемой домостроения компании является одновременная работа по возведению зданий, строительство инженерных сетей, проведение инженерных и транспортных работ, работ по благоустройству и озеленению готовых к сдаче микрорайонов. Наряду с жилищным строительством ООО «ЛИДЕР ГРУПП» ведет активное социальное строительство. Начиная с 2012 по 2015 год организация выиграла различные тендеры на строительство железных дорог, сроки сдачи объекта были кратчайшими но компании удалось завершить работы в назначенное время. Такие же работы в 2015 году были проведены в городе Красноярске. В 2015 году компания ООО «ЛИДЕР ГРУПП» выполнила большой объем работ и завершила строительство железнодорожного СКти, проект представлял собой замену всего железнодорожного проезда начиная от грунта, заканчивая шпалами.

У компании ООО «ЛИДЕР ГРУПП» есть база строительных материалов площадью 11000 кв. м. там же и налажено производство железобетонных изделий. ЗаСКск производства был налажен в 2014 году, при этом объем выручки с начала заСКска производства по 2016 год составляет 12 мил. руб. У ООО «ЛИДЕР ГРУПП» есть своя база строительной техники, где находятся: самосвалы, катки, грейдер, погрузчик, миксер.

На предприятии установлен нормированный режим работы для всех сотрудников: пятидневная рабочая неделя (понедельник-пятница), с 8:30 до 17:30 с часовым перерывом на обед (13:00-14:00).

Штат компании колеблется от 150 до 200 сотрудников в зависимости от загрузки объектов.

Из представленных выше функций основных подразделений компании ООО «ЛИДЕР ГРУПП» ясно, что осуществление маркетинговой деятельности возложено на отдел развития компании. Кроме того, как видно из перечня функций, перед отделом развития стоит и другая важная группа задач – задачи по стратегическому развитию компании. Вместе с тем, как показывает практика, планирование и реализация стратегии требует значительных усилий и затрат времени. Не менее важной, а можно сказать идентичной по важности функцией со стратегическим управлением, является управление маркетинговой деятельностью компании. Маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Поэтому, необходимо разграничить эти две функции в компании ООО «ЛИДЕР ГРУПП». Последнюю из выше названных возложить на другое структурное подразделение – службу маркетинга. Создание указанного подразделения, наряду с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности, — позволит в компании ООО «ЛИДЕР ГРУПП» создать единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. В свою очередь, отдел развития (переименовать на отдел стратегического развития) на основе информации отдела маркетинга и сбыта определял бы недостатки в предоставляемых услугах компании и предлагал бы варианты их устранения или вносил предложения по новым проектам.

По финансовой отчетности компании ООО «ЛИДЕР ГРУПП» был проведен вертикальный анализ на основании которого можно сделать выводы о том, что доля внеоборотных активов к валюте баланса в период 2014-2016гг с каждым годом снижалась. Отрицательную тенденцию можно объяснить снижением количества нематериальных активов и низкими темпами роста основных средств.

При этом оборотные активы с каждым годом росли. В первую очередь это связано с расширением деятельности предприятия, также увеличением запасов (в частности готовая продукция). Дебиторская задолженность в 20142015 году расла, а в 2016 году снизилась на 13,42%.

Оборотные активы компании составляют 98-99%, при 1-2% внеоборотных. Такое соотношение можно объяснить спецификой компании:

ООО «ЛИДЕР ГРУПП» работает в строительной сфере, и ее деятельность не сконцентрирована только на одном определенном виде строительных работ. Кроме того, она также производит и продает продукцию, для этого у

фирмы имеется большая доля запасов, таких, как сырье и готовая продукция на складе. Также, по этой причине, у компании большая дебиторская задолженность.

Из всего вышесказанного, можно сказать, что Активы компании имели положительную тенденцию: внеоборотные активы снижались незначительно, запасы за 2014г. повысились на 7,29% и за 2016г. еще на 13,86%, дебиторская задолженность в 2016г. уменьшилась на 13,42%.

Долгосрочные обязательства с каждым годом снижались в процентном соотношении к валюте баланса, но при этом краткосрочные обязательства росли. Но темпы роста и снижения обязательств были незначительны, что говорит о стабильности.

Полагаясь на данные анализа, можно сделать несколько выводов:

Внеоборотные активы за 3 года увеличились на 3,53%. При том, что нематериальные активы уменьшились на 12,73%, рост внеоборотным активам дало увеличение основных средств на 33,3%.

Оборотные активы выросли на 67,6%. Рост произошел в основном из-за увеличения запасов в 2,6 раза (сырье и материалы выросли в 5 раз, и готовая продукция на складе в 2,3 раза), это может быть связано с увеличением спроса на продукцию компании и расширения деятельности предприятия. Фирме пришлось увеличить количества сырья и материалов на складе.

За 3 года долгосрочные заемные средства уменьшились на 26,75%, а краткосрочные обязательства увеличились на 86,82% (из них заемные средства увеличились на 93,75%, а кредиторская задолженность стала больше на 85,76%), это может говорить о том, что компания стала брать меньше долгосрочных кредитов (на срок более 12 месяцев), но при этом брать больше краткосрочных и заемных средств.

  1. Валюта баланса за 3 года увеличилась на 64%, что говорит о стабильной ситуации в компании.

При проведении данного анализа, выяснилось, что не выполняется одно из четырёх условий — наиболее ликвидные активы (А1) меньше наиболее срочных обязательств (П1), а это значит, что ликвидность баланса компании в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе компенсируется их избытком в другой;

Удовлетворительным является соблюдение четвертого неравенства (А4<=П4). Это означает, что компания осуществляет менее рискованную финансовую политику и не использует на формирование долгосрочных вложений часть обязательств;

Коэффициент абсолютной ликвидности за все годы составляет менее 0,2 и практически равен нулю. Это означает, что предприятие не может погасить все свои долги, и его платёжеспособность является неудовлетворительной;

Коэффициент текущей ликвидности также является ниже нормы, а это значит, что предприятие не может погасить в полной мере обязательства по кредитам и расчетам;

Коэффициент критической оценки на ряду с остальными коэффициентами имеет значение ниже нормы, а это значит, что предприятие не сможет погасить все краткосрочные обязательства.

Проведя анализ показателей эффективности оборотных средств за 2015 и 2016 гг., можно говорить о том, что:

Среднее значение ОС росло, что говорит о благоприятной ситуации компании;

Рентабельность ОС по чистой прибыли снизилась на 7%, это обусловлено тем, что в 2015 году был большой скачок чистой прибыли, а в 2016 году большой спад;

Коэффициент закрепления ОС повышается на 26%, это обусловлено тем, что в 2016 году снизилась выручка от продаж, и значит, что фирма неэффективно использовала оборотный капитал;

Коэффициент оборачиваемости снизился, а, следовательно, длительность одного оборота увеличилась, что также говорит о неэффективном использовании оборотного капитала;

Финансовый цикл увеличился, а это значит, что увеличился период, когда фирма функционирует в отсутствие денег на счёте. Такой рост связан с увеличением производственного цикла и повышением времени обращения дебиторской задолженности.

Компания все три года переживала кризисное состояние, испытывала недостаток собственных источников, долгосрочных заемных источников и недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат.

Проведя анализ финансовой устойчивости, можно сделать следующие выводы:

Доля собственных средств в общей их сумме очень мала, и означает, что предприятие практически не обладает финансовой независимостью;

Коэффициент финансового риска показывает количество заемных ресурсов на 1 рубль вложенных собственных средств. Глядя на таблицу 10, можно сказать, что показатели фирмы превышают норму во много раз;

Коэффициент финансовой устойчивости показывает ту часть активов, которая будет профинансирована за счет устойчивых источников и должна быть > 0,75. Полученные результаты оказались ниже нормы, что говорит о низкой финансовой устойчивости фирмы;

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не отбивается от нормы, но в 2016 году приходит в упадок, что говорит о нормальной обеспеченности фирмы собственными оборотными средствами;

Коэффициент маневренности превышает нормативные значения во много раз, а это значит, что предприятие не способно поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников;

Глядя на результаты анализа в целом, можно говорить о кризисной ситуации в компании, практически все показатели отбиваются от нормы, следовательно, фирма обладает низкой финансовой устойчивостью.

Доходы предприятия снизились на 16 687 т.р., это напрямую связанно с уменьшением выручки от продаж, выручка упала на 34%;

Вместе с тем, расходы также снизились на 34%, что составило 15838 т.р. Уменьшение произошло в основном из-за увеличения себестоимости сырья;

Из статьи расходов исчезли статьи коммерческих расходов и процентов к уплате, но вместе с тем прочие расходы увеличились на 3967 т.р.;

Из-за уменьшения доходов, чистая прибыль тоже уменьшилась на 849 т. р. Следовательно, в 2016 году компания заплатила меньше налогов на прибыль на 211 т.р.;

Коэффициент соотношения доходов и расходов уменьшился на 0,01, что означает незначительное изменение соотношения;

Также, хотелось бы отметить, что коэффициент соотношения очень близок к единице, а, следовательно, доходы практически равны расходам, что даёт предприятию минимальную прибыль.

Анализ процесса аутсорсинга

Анализ состояния начнем с рассмотрения этапов жизненного цикла проекта в «ЛИДЕР ГРУПП: инициация, планирование, реализация и завершение».

В компании есть два вида проектов — внутренние и внешние: Объекты внешнего Заказчика — объекты строительства, Заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «ЛИДЕР ГРУПП». Внутренние объекты ООО «ЛИДЕР ГРУПП» — объекты строительства, Заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО »ЛИДЕР ГРУПП».

Чаще всего по внутренним проектам заказчиком и инвестором объектов холдинга выступает ФСК «Монолитинвест».Инициация проекта

Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный план реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения — выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет.

Также разрабатывается Устав и Предварительное содержание проекта. В «ЛИДЕР ГРУПП» устав включается в себя:

Цель и обоснование проекта — определение причины инициализации проекта;

Описание проекта — общее описание проекта;

Требования верхнего уровня по проекту — определение основных условий, которые необходимо выполнить или использовать для достижения цели по проекту;

Общий бюджет — в разделе кратко указываются итоги экспресс анализа проекта проведенного на стадии отбора проекта;

Первоначальные риски — в разделе указываются типовые риски по стоимости и срокам исполнения проекта, а также индивидуальные риски присущие этому проекту;

Критерии приемки — определение критериев, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект был принят заказчиком или Представитель заказчика;

Решения по персоналу — определение полномочий;

Контроль бюджета и изменения — указываются установленные на проекте проценты отклонений от бюджетных показателей, в рамках которых у управляющего проектом есть возможность принимать решения по изменениям без согласования со Штабом и Правлением;

  1. Технические решения;
  2. Разрешение конфликтов.

Необходимо — сформировать команду проекта. Члены команды проекта подчиняются Управляющему проектом. Команда проекта финансируется из бюджета проекта. В состав команды проекта может входить персонал из любого предприятия, входящего в ГК «ЛИДЕР ГРУПП», а также по согласованию со Штабом персонал из сторонней организации.

Штаб является главным органом оперативного управления деятельностью по управлению проектами.

Команда проекта формируется Управляющим проектом.

Для каждого проекта подбирается своя команда. Базовая структура команды проекта:

  • управляющий проекта;
  • ответственный за коммуникации и документооборот;
  • ответственный за строительство;
  • ответственный за производственное планирование и учёт;
  • ответственный за ПСД документацию.

В документе указывается название проекта, заказчик, руководитель проекта и дата составления. Утверждается приказом ООО «ЛИДЕР ГРУПП».

2.Планирование проекта

Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются планы-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, работ, бюджета и другие.

Основным документом на этом этапе является план управления проектами, в который входят следующие вспомогательные планы, на основе которых разрабатывается Базовый план проекта. Который содержит в себе перечень этапов проекта, содержание технологических операций, сроки начала и окончания и исполнителей:

План по содержанию— каким образом содержание проекта будет определяться, подтверждаться и контролироваться;

План по управлению сроками проекта — планирование, разработка, управление, исполнение и контроль за сроками выполнения проекта;

План по стоимости—оценка денежных ресурсов;

План управления требованиями — способы анализа, документирования требований и управления ими;

План управления качеством — каким образом будет обеспечиваться выполнение качества;

План управления коммуникациями — это процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации;

План управления рисками — каким образом осуществлять управление рисками проекта;

План управления закупками — получение предложений от продавцов, выбора продавцов и заключения договоров;

План управления заинтересованными сторонами — выявление людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие проект, или которые могут оказывать обратное воздействие.

На данном этапе разрабатывается месячный набор работ для недельного планирования.

Кроме планирования производства, в компании разрабатывают план проведения тендеров (торгов). Выполнение функций по непосредственному проведению закупок возлагается на тендерный отдел ООО «ЛИДЕР ГРУПП».

Специалисты тендерного отдела ООО «ЛИДЕР ГРУПП» составляют общий график проведения торгов, в котором фиксируют дату объявления тендера и планируемую дату проведения торгов. Все тендеры размещаются на официальном сайте ООО «ЛИДЕР ГРУПП» в соответствующем разделе, где указывается объект, срок, сумма или физический объем. Сразу же на сайте можно заполнить и отправить заявку на участие в торгах. На заседании тендерной комиссии победителем запроса предложений признается участник, представивший предложение, которое решением комиссии признано наилучшим предложением, наиболее полно удовлетворяющим потребностям. В случае если информация и документы не поступили в тендерный отдел в установленные сроки, то такие закупки не могут быть объявлены. Прорабом составляется заявка на необходимые материалы на месяц вперед и передается в проектно-сметный отдел. Откуда документы уже поступают в тендерный отдел. Одна из проблем проектного управления в «ЛИДЕР ГРУПП» — отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями — строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Это и приводит к срыву сроков торгов и задержки всего строительства.

3.Исполнение проекта

На данном этапе происходит непосредственное исполнение того, ради чего задумывался в проект. В случае «ЛИДЕР ГРУППа» это строительство объекта. Помимо непосредственного исполнения работ по проекту, на этапе реализации осуществляется контроль соответствия плановых показателей и фактических и быстрой реакции на возможные проблемы и отклонения. «ЛИДЕР ГРУПП» может вносить изменения в планы-графики в соответствии с происходящими изменениями, форс-мажорами и т.д.

Как уже было сказано выше недельно-суточные работы сотрудник планового отдела передают на стройплощадку. На объекте специалист из Технического надзора каждый день проверяет выполнение суточного плана и заполняет черновики документов. В конце месяца подписанные документы передают в плановый отдел, где в МС Project вносят фактическое выполнение недельных заданий и необходимые корректировки в базовый график производства работ. На основе данных из МС Project планировщик составляет отчет для руководства раз в месяц.

В случае срывов сроков начальник строительства совместно с субподрядчиком разрабатывают план мероприятий по ликвидации отставаний.

Непосредственно на стройплощадке происходят работы согласно проекту организации строительства, которые включают в себя: очистку территории, оборудование строительной площадки, подготовка площадки для строительства, организация помещения Штаба строительства, организация.

ООО «ЛИДЕР ГРУПП» является проектно-ориентированной компанией, т.к. УП использует не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как строительство.

Команда проекта отслеживает освоенные объёмы работ и ежемесячно подготавливает отчет о прогрессе проекта. В случае выявления отклонений по графикам проекта, командой проекта Контроль содержания — процесс мониторинга состояния содержания проекта и, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

Управляющий проектом совместно с командой проекта осуществляет систематический мониторинг затрат проекта в рамках установленного документооборота и отчётности. Все изменения по затратам оцениваются в сравнении с предварительным бюджетом проекта и отражаются в ежемесячном отчёте по прогрессу проекта.

В случае выявления превышения бюджета проекта рассматривает с привлечением необходимых специалистов любые возможности по уменьшению затрат по статьям бюджета. Если это невозможно, то разрабатывается предложение об увеличении продажной стоимости 1 кв. метра для внутренних объектов.

Контроль качества проекта осуществляется управляющим проектом и командой управления проектом, а части выполнения строительно-монтажных работ: прорабом, инженером технического надзора, начальником строительства и управляющим проектом. Инженерами строительного контроля по каждому субподрядчику контролируются все объёмы и качество выполненных работ.

Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон проекта в информации.

Ежемесячно командой проекта осуществляется мониторинг рисков СКтем сбора информации по динамике критических рисков и осуществлению планов внедрения мероприятий по их управлению.

Начальники строительства и прорабы организуют входной контроль материалов.

4.Завершение проекта

Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе «ЛИДЕР ГРУПП» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать.

Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту.

Управляющий проектом совместно с руководителем Штаба докладывают результаты проекта и защищают отчёт перед Правлением в установленные сроки. Вся документация по проекту отдается в архив ООО «ЛИДЕР ГРУПП» и сохраняется в электронной базе. На этом завершается работа над проектом.

Мы описали и проанализировали этапы проектного управления в «ЛИДЕР ГРУПП» — их четыре: инициация, планирование, реализация и завершение проекта. Выделили две основные проблемы, которые мешают компании сдавать проекты в срок и в рамках бюджета: просрочка торгов из- за отсутствия документов и нежелание персонала работать по-новому.

Далее оценим степень зрелости в «ЛИДЕР ГРУПП». Модели зрелости УП помогают компаниям оценить текущее состояние системы УП и определить стратегию и тактику его развития.

Проектное управление в «ЛИДЕР ГРУПП» начало внедряться несолько лет назад. Когда «ЛИДЕР ГРУПП» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персоналом — нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение — приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы). Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета следующие: с закупками и персоналом.

В первом случае — отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями — строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Во втором — отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта. Компания разработала регламенты в области УП и пользуется мировыми стандартами РМВОК. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, планирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных. Для того, чтобы добиться еще более положительных результатов необходимо разработать мероприятия, которые помогут решить возникшие проблемы в компании.

Вывод

Просчитав коэффициенты по данным ,которые удалось получить от компании и проанализировав отделы компании работая помощником управляющего по производственному отделу ООО «ЛИДЕР ГРУПП» прихожу к мнению ,что вывод в аутсорсинг транспортного цеха компании существенно сократило бы расходы. Предприятие имеет 24 единицы техники: 5 легковых, 3 автобуса, 2 экскаватора, 2 автокрана, 2 бетоновоза, 10 грузовиков. Из них 9 использовались круглосуточно. Персонал — 53 человека. Прямые затраты на транспортный цех составляли 6 800 000 руб./мес. В том числе: Фонд оплаты труда: 1 480 000 руб./мес. плюс 450 000 ЕСН Итого статья «заработная плата» с отчислениями — 1 930 000 рублей в месяц; Затраты на ГСМ: в среднем 3 800 000 в месяц; Затраты на ремонт техники и запчасти, в среднем: 1 070 000 руб./мес.

После выведения транспорта в аутсорсинг можно сократить весь персонал транспортного цеха — 53 человека. Полностью снят вопрос с предписаниями ГИБДД, что восстановило работу предприятия в целом. Очень важно, что подобный вопрос перед предприятием больше возникнуть не может в принципе — что само по себе огромный результат, ликвидация очень значимого риска и гарантированных больших затрат. Собственные транспортные средства были проданы по договорным ценам, что высвободило 12 400 000 рублей дополнительных средств ; Затраты на оказание транспортных услуг снизятся с 6 800 000 до 5 090 000 руб./мес., что даёт 1 710 000 рублей чистой экономии только на прямых затратах на транспорт. Плюс экономия за счет устранения управленческого и обслуживающего персонала, боксов для хранения техники, оборудования, используемой офисной площади — этих данных у меня нет, однако порядок цифр можно оценить около 500 000 в месяц. В дальнейшем, за счет более профессионального оказания транспортных услуг удастся оптимизировать сам цикл использования техники. Это дает еще 20% экономии. Итого: общий финансовый выигрыш от передачи цеха в аутсорсинг составляет более 3х миллионов рублей ежемесячно. Плюс нефинансовые выгоды: Транспортные услуги станут более профессиональными, постоянными, без простоев и перебоев. Это дает усиление в основном бизнес-процессе — строительном бизнесе: сократятся сроки, устранятся многие простои и срывы сроков сдачи работ. Снимутся риски ущербов от аварий.

Таким образом, посредством данного контракта аутосорсинга можно управлять многоуровневой системой аутсорсинга, когда каждый последующий уровень предприятий делает свою часть работы для предприятий-заказчиков предыдущего уровня.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *