Передача некоторых работ другой организации может принести экономию и повысить качество услуг, работ, предоставляемых собственникам помещений в МКД.

Аутсорсинг — передача организацией на основании договора определенных видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, которая действует в нужной области. Само понятие аутсорсинга как принципа стратегии управления введено в деловой оборот в 1960-х годах компанией Electronic Data System, которая специализировалась на предоставлении услуг в сфере информационных технологий.

В 1990-х годах концепция аутсорсинга получила толчок к стремительному развитию, которое продолжается до сих пор. Управляющая компания вправе передать на аутсорсинг абсолютно все работы и заниматься лишь управлением, т. е. формальной организацией предоставления услуг по содержанию и ремонту МКД. В этом и заключается смысл словосочетания «управляющая организация». Возможно, такой подход является наиболее эффективным с точки зрения обеспечения качества услуг. Однако реалии таковы, что финансовые возможности большинства потребителей — собственников и нанимателей помещений в МКД — не позволяют устанавливать высокие расценки на услуги УО.

Таким образом, финансовые ограничения, связанные со спецификой в ЖКХ, резко сужают возможности применения такого инструмента, как аутсорсинг. Ценность концепции аутсорсинга для ЖКХ в том, что передача вспомогательных функций сторонним исполнителям дает компании возможность:

1. Сосредоточиться на основных направлениях бизнеса.
2. Гибко реагировать на изменение рыночных условий, сохраняя при этом эффективность управления. Строго говоря, выбор способа управления МКД управляющей компанией и является проявлением аутсорсинга — собственники передают функции управления своей недвижимостью сторонней организации. Делается это исходя из принципа целесообразности. Актуальность привлечения профессиональной экспертной организации на стадии эксплуатации объектов капитального строительства.

Главный мотив передачи функций на аутсорсинг — экономический. Общие экономические предпосылки перехода управляющих компаний на аутсорсинг: сокращение затрат; перераспределение ресурсов; изменение постоянных затрат на переменные; повышение эффективности.

Оценка эффективности аутсорсинга проводится по четырем составляющим экономических предпосылок. Сокращение затрат.

В результате можно оценить, как изменится структура затрат при передаче тех или иных функций сторонним исполнителям. Например, функции по уборке подъездов и прилегающей территории выгоднее передать клининговой компании. Соответственно, имеет меньшие издержки на заработную плату. Перераспределение ресурсов. Речь идет о высвобождении части имеющихся ресурсов с последующим их использованием при решении значимых для компании задач. Под ресурсами подразумевается рабочее время, оборудование, сооружения, денежные средств и т. д. Еще одним аспектом этой составляющей является преодоление внутреннего сопротивления организации изменениям в системе управления.

В качестве примера можно привести передачу работы по взысканию долгов юридической компании. В результате вместо оплаты труда штатного юриста выплачивается гонорар, который включается в состав судебных расходов и погашается за счет должника. Изменение постоянных затрат на переменные. В данном случае возможно сокращение: накладных расходов (например, на строительство и заработную плату) за счет использования уже готовой инфраструктуры; рисков, поскольку аутсорсинговые контракты предусматривают оплату по конкретным результатам. УО может привлечь специализированную аварийную службу, используя ее персонал и оборудование. Ежемесячная оплата будет ниже, чем затраты на заработную плату своего персонала, выполняющего те же функции. В случае необходимости проведения аварийно-восстановительных работ оплата производится в зависимости от их фактического объема.

При оценке возможности перехода управляющей компании на аутсорсинг не стоит забывать, что наряду с достоинствами у этого метода есть и недостатки.

Преимущества аутсорсинга:

• сосредоточение на основном виде деятельности; получение доступа к ресурсам, которыми компания не обладает;
• снижение себестоимости процессов и продуктов, производство которых передается сторонним исполнителям;
• снижение и перераспределение рисков; повышение качества продукции и услуг; снижение требований к наличию производственных запасов;
• устранение необходимости инвестиций во второстепенные направления;
• уменьшение влияния субъективных причин, таких как болезни или конфликты, на бизнес-процессы;
• повышение производительности труда; обеспечение доступа к отсутствующим у компании технологиям; использование чужого опыта и альтернативной точки зрения.

Недостатки аутсорсинга:

• утрата контроля за передаваемыми функциями (в какой-то степени); снижение качества при неудачном выборе аутсосера;
• увеличение вероятности утечки информации; зависимость от партнера, особенно при передаче ключевых функций; возможность коммерческого подкупа сотрудников УО, влияющих на принятие решений, со стороны подрядчика; усиление внутренней напряженности в коллективе; усложнение логистики; ограничение роста и обучения собственных сотрудников; утрата обратной связи от потребителей.

Этот перечень не является исчерпывающим. Основные риски аутсорсинга связаны с переключением части информационных потоков, которые обрабатывались в организации, на внешние источники. Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся рыночных условиях. Повышение требований к качеству и наличию бизнес-процессов (например, внедрение ГИС) и необходимость снижения затрат для повышения конкурентоспособности обуславливают объективные предпосылки для развития аутсорсинга в целом и в системе управления МКД в частности.

Прежде чем принять решение по переводу управляющей компании на аутсорсинг, необходимо проанализировать возможные негативные последствия, основываясь на критериях отказа от перевода на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнес-процессов управляющей компании на аутсорсинг:

1. Увеличение затрат. В силу различных причин стоимость аутсорсинговых услуг может многократно превысить себестоимость тех же услуг, выполняемых своими силами. Именно эта причина стоит на первом месте у управляющих компаний в тех случаях, когда они отказываются от аутсорсинга. В качестве примера можно привести описанную мной ранее (№ 10, 2013) возможность дополнительного обучения сотрудников УО по обслуживанию домофонов. В результате себестоимость данной услуги снижается в два-три раза.
2. Монополизм поставщика аутсорсинговых услуг. Исполнение аутсорсинговых функций монополистом приводит к необоснованному и резкому увеличению стоимости аутсорсинговой продукции или услуги. К сожалению, нередко подобный монополизм возникает и в отношении тех услуг, на которые требуется специальное разрешение (лицензирование).
3. Отсутствие надежных поставщиков. Другой проблемой аутсорсинга является незрелость и нестабильность рынка подобных услуг. Отсутствие широкого выбора надежных компаний-подрядчиков несет в себе дополнительные риски, связанные с непрерывностью оказания услуг.

Допустим, вы все же решили воспользоваться этим инструментом и задались вопросом: какие же функции управляющей компании стоит отдать на аутсорсинг? Думается, что этот вопрос стоит рассматривать в каждом конкретном случае в зависимости: от объемов обслуживания; от наличия материальной базы; от штата и уровня квалификации сотрудников; от финансовых возможностей.

Широко применяется передача на аутсорсинг функций начисления оплаты, бухгалтерского учета, юридического, информационного обеспечения. Реже, но тоже часто встречается передача клининговым компаниям функций по санитарно-гигиеническому содержанию общего имущества и уборке придомовой территории. Закон обязывает осуществлять обслуживание лифтов, противопожарного и газового оборудования специализированными предприятиями. УО может получить лицензии и на эти виды деятельности, но будет ли такое решение экономически обоснованным? Ведь лицензионные требования включают в себя пункты о наличии соответствующей материально-технической базы и квалифицированного персонала.

Подавляющее большинство УО предпочитают работать на упрощенной системе налогообложения (УСН). Это позволяет не использовать достаточно неудобное налогообложение с НДС и снизить общую налоговую нагрузку. Упрощение администрирования также играет немаловажную роль. Имеющиеся ограничения УСН устанавливают некий предел роста УО. Поэтому при достижении определенного размера обслуживаемой площади УО начинают «клонироваться». Появляется фактически та же самая компания, с теми же сотрудниками, но называется она по-другому (часто даже без выдумки просто добавляют цифру — 2, 3 и т. д.). В таких компаниях происходит практически полное дублирование структуры и функций первоначальной организации, что нельзя признать оптимальным решением.

Творческий подход и использование аутсорсинга позволяют управляющей компании пользоваться преимуществами УСН при увеличении объемов обслуживания и без создания клонов. Для начала нужно понять, что основная функция УО — это организация управления МКД. Что такое управление? Цель любого управления — удерживать в указанных пределах контролируемые параметры.

Управление МКД нацелено на предоставление жителям определенного набора жилищно-коммунальных услуг, соответствующих уровню благоустройства МКД, и поддержание качества этих услуг в рамках, установленных законодательством. Каким образом будут достигнуты эти цели — неважно. УО может сконцентрироваться лишь на основных своих функциях: контроле параметров и оказании управляющего воздействия. Задачи быть непосредственным исполнителем работ и услуг у управляющей организации нет.

Практически все направления деятельности УО можно передать сторонним организациям.

Выделим следующие направления:

• содержание инженерных систем и ограждающих конструкций;
• уборка и санитарное содержание общего имущества и прилегающей территории;
• аварийно-диспетчерская служба;
• юридическое и бухгалтерское сопровождение деятельности. Все перечисленные функции (и соответствующие объемы денежных средств, которые и ограничивают применение компанией УСН) УО может передать внешним подрядчикам.

УО может выступать в таких компаниях в качестве органа управления, что позволит сосредоточить контроль в одних руках, если это необходимо. Это и будет тот самый контроль параметров и оказание управляющего воздействия.

В реальности УО может заключать договоры управления, в которых прописаны положения о том, что в отношении всех остальных видов работ и услуг, кроме управления, УО выступает в роли комиссионера.

Договор управления МКД становится одновременно и договором комиссии. Согласно подп. 9 п. 1 ст. 251 НК РФ при определении налоговой базы не учитываются суммы, поступившие по договору комиссии, кроме комиссионного вознаграждения.

Выделение своих подразделений в отдельные организации (или привлечение сторонних специализированных исполнителей) и заключение агентских договоров позволяет УО, оставаясь на УСН, наращивать объемы обслуживания под своим именем.

Достоинства такой схемы очевидны и проистекают из описанных выше преимуществ аутсорсинга для ЖКХ, плюс оптимизация налогообложения и снижение затрат на брендирование и рекламу. Последний фактор приобретает все большее значение на фоне повышения конкуренции на рынке жилищно-коммунальных услуг.

К числу неочевидных достоинств следует отнести возможность большей открытости отчетности УО и исключение такого раздражающего фактора для любой УО, как пристальное и не всегда благожелательное внимание собственников к внутрихозяйственной деятельности.

Появление специализированных компаний, оказывающих различные услуги в сфере эксплуатации МКД (кроме непосредственно управления), и тем более увеличение их числа позволят вывести аутсорсинг управляющей компании на новый уровень. Это, в свою очередь, должно улучшить качество, снизить издержки управления МКД и повысить рентабельность деятельности УО.

Таким образом, При всей активности и серьезности намерений игроков рынка, очевидно, что для ускорения развития индустрии услуг и аутсорсинга внутри России и для обеспечения выхода российских сервисных компаний на глобальные рынки, крайне необходимо заинтересованное участие и поддержка государства и государственных институтов развития.

В результате целенаправленной поддержки уже к 2020 году можно получить следующие ощутимые социально-экономические эффекты:

• увеличение количества современных высокомаржинальных сервисных компаний-поставщиков услуг аутсорсинга для российских и зарубежных заказчиков,
• рост числа профессионалов, занятых в инновационной индустрии услуг и аутсорсинга,
• увеличение количества российских предприятий и организаций, включая госсектор и органы госвласти, перешедших от «натурального хозяйства» на современную сервисную организацию,
• как следствие массового вывода из предприятий непрофильных подразделений/активов увеличение ВВП страны на 1,5-2% и значительное увеличение доли услуг в ВВП,
• повышение эффективности труда в российской экономике с одновременным снижением уровня экономической коррупции.