Оценка производительности труда работника ориентирована на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной.

Административные цели. Оценка эффективности труда проводится для принятия таких решений, как:

• поощрение, наказание;
• повышение, понижение в должности;
• направления на обучение, переподготовку;
• прекращения трудового договора.
• перевода на другую работу;

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет определить относительный уровень выполнения им своей работы, определить сильные и слабые стороны, скорректировать поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является мощным инструментом мотивации желаемого поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала позитивно влияет на мотивацию работников, их профессиональное развитие и рост. Таким образом, анализ уровня производительности труда каждого работника — обязательный элемент системы управления для любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности работы характеризует способность работника оказывать позитивное влияние на деятельность структурного подразделения или всей компании.

В общем виде оценка производительности труда работника состоит из следующих мероприятий:

• формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;
• четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;
• оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);
• комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития работника в рамках данной фирмы;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т.п.;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки работников.

В большинстве случаев в процедуре оценки участвуют руководители различных уровней, а также специалисты из отдела персонала. Руководители и работники отдела персонала соответственно должны владеть актуальными методами оценки работников.

В практике работы западных компаний наибольшее распространение получили такие методы оценки, как метод попарного сравнения; графическая шкала оценки; метод критических случаев; метод альтернативного ранжирования; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод принудительного распределения; метод управления по целям и другие.

Кроме того, вклад компетенций ясно проявляется на тех этапах оценки, когда в разных формах оценки эффективности проявляется нечто общее. Независимо от того, насколько сложен процесс оценки исполнения, форма этого процесса обычно имеет однородную структуру:

• определение факторов, релевантных исполняемой работе
• обсуждение информации
• сбор информации, описывающей само исполнение
• организация (структурирование) информации
• согласование результатов

Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в АТ&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. п.

Ключевой элемент в этой структуре – определение факторов, релевантных исполняемой работе, то есть как раз те факторов, которые нужно измерять. Долгое время в данном вопросе компании шли по пути привязки к количественному результату, например, объем продаж, количество произведенной продукции, количество встреч или телефонных звонков и т.п. Однако зачастую проблемы лежат не в том «что» работник делает, а в том «как» он это делает и рассмотрение проблемы с этой точки зрения может помочь, как выявить и устранить проблемные точки гораздо раньше, так и выявить те компетенции, за счет которых работники «звезды» достигают своих результатов.

Сложность состоит в том, как выявить компетенции, за счет которой обеспечивается высокая эффективность деятельности в каждой организации — с учетом особенностей ее стратегии, корпоративной культуры и стиля управления. Ведь важно не только описать компетенции, но и сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как реализуется каждая из компетенций.

Обычно функциональные обязанности работников описываются через перечисление основных функций и выполняемых действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения функциональных обязанностей должности. Как уже отмечалось выше, успешные работники часто демонстрируют поведение, которое трудно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Поэтому выявив особенности поведения «звезд», имеет смысл дополнить ими стандартные требования и получить в результате идеальный набор компетенций должности, развивая которые, все работники смогут достичь столь же высоких результатов.

Существует ряд методов, позволяющих определить компетенции, за счет которых «звезды» успешнее своих коллег, а также описать отвечающие за это поведенческие индикаторы, в применении к нашему исследованию мы выделим два наиболее интересных:

Метод репертуарных решеток основан на сравнении поведения успешных работников и работников с достижениями среднего уровня. Выявив, чем отличается поведение «звезд», мы сможем принять эти особенности в качестве образцов для всего персонала. Этот подход хорош в ситуации, когда работники выполняют сходную работу в одинаковых условиях, а также при наличии внимательных менеджеров, способных оценить своих работников, выявить и проанализировать отличия в их поведении.

Метод интервьюирования успешных работников требует от разработчиков умения проводить интервью разных типов, анализировать качественные данные и делать корректные выводы. Метод хорошо подходит для анализа различных должностей в организации, а также позволяет автоматизировать исследование с применением компьютерных средств опроса и анализа результатов.

Для настоящего исследования мы будем пользоваться первым методом ввиду того, что рассматривается не вся организация, а лишь отдел продаж, в котором все работники имеют аналогичные обязанности, а руководитель достаточно хорошо их знает для выполнения сравнительного анализа.

Управление по компетенциям делает прозрачными для персонала «правила игры»: работники понимают, какова их роль и вклад в успех организации; четко устанавливаются ответственность и ожидания персонала за результат работы организации в целом. При правильном построении модели компетенций и управлении на ее основе, можно с уверенностью сказать о значительных положительных результатах сразу в нескольких, интересующих нас направлениях:

Наличие на каждой из функциональных ролей компетентных работников и, следовательно, повышение эффективности рабочих процессов.

Включение механизмов нематериальной мотивации за счет прозрачных для работников критериев оценки собственной эффективности.

Повышение управляемости в силу понимания работниками критериев оценки собственной эффективности, а также как следствие их более высокой компетентности в сфере их должностных обязанностей.

Рост мотивации персонала к обучению и повышению квалификации и, следовательно, повышение эффективности каждого из них на своем рабочем месте и эффективности рабочих процессов в целом.

Основным положительным эффектом является более четкое представление руководства о том, что каждый работник должен уметь делать и на что он реально способен, какими знаниями и практическими навыками обладает и должен обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Следовательно, руководство получает более четкое представление о том, что нужно сделать, и в какую сторону двигаться, чтобы обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке.