Анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы «Братск»

🙂

Скачать текст в WORD

ООО «РСП» зарегистрирована 12 ноября 2015 г. регистратором Межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 17 по Иркутской области. Руководитель организации: генеральный директор Паутова Марина Викторовна. Юридический адрес ООО «РСП» — 665708, Иркутская область, город Братск, Центральный, Депутатская улица, дом 32, офис 230.

Основным видом деятельности является «Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания», зарегистрированы 24 дополнительных вида деятельности.

Организации ООО «РСП» присвоены ИНН 3804054259, ОГРН 1153850047537, ОКПО 16837303.

Гостиничный комплекс «Братск» сочетает в себе удобное расположение —  непосредственная близость к городской администрации, банкам, учреждениям культуры; отличный сервис и дополнительные услуги.

Служба питания гостиницы (Food and Beverage Department, Catering Department) — одна из важнейших служб в гостиничном предприятии и является отдельным структурным подразделением.

F&B — это подразделение представляет собой неотъемлемую часть гостиницы «Братск», поскольку гостеприимства без стола не бывает.

Этот отдел в отеле работает автономно, выполняя все свои функции, но принимает во внимание график заезда туристических групп.

Служба питания занимается не только качественным обслуживанием гостей, а также проведением торжеств, банкетов, вечеров, презентаций.

При организации обслуживания в гостиничном ресторане в основном предлагаются такие условия питания, как:

-полный пансион – это предоставление питания три раза в день (завтрак, обед и ужин);

-полупансион – это предоставления питания два раза в день (завтрак или обед, или ужин);

-одноразовое питание – только завтрак;

Ресторан «Братск» при гостинице является вторым после услуг размещения по объему дохода, так как гостиничные рестораны – это основной источник прибыли.

Рассмотрим организационную структуру гостиницы рисунок 6.

Рисунок 6 — Структура управления  гостинцы «Братск»

В гостинице «Братск» выделяют следующие основные службы:

-отдел кадров;

-служба приема и размещения;

-служба безопасности;

-финансовая служба;

-инженерно-техническая служба;

-административно- хозяйственная служба.

Все они имеют одну общую цель – удовлетворить потребности клиентов.

Эффективная связь службы питания со службой приема и размещения способствует улучшению работы за счет лучшего контроля над состоянием номерного фонда. Служба приема и размещения и служба питания регулярно сверяют свои данные о количестве постояльцев в гостинице. Сообщения службы приема и размещения о выбытии/выписке гостя из номера фиксируется в соответствующей графе электронного журнала службы питания.

Служба питания тесно сотрудничает с кадровой службой для набора новых сотрудников, отбора будущих служащих и введения их в должность. Общее обучение проводится под руководством управляющих службы питания.

Для ремонта и ликвидации всех неполадок сотрудники службы питания сообщают о любых повреждениях в ресторане и баре в инженерно-техническую службу, так как он отвечает за содержание ресторана и их ремонт.

Сотрудники службы питания должны сообщать в службу безопасности своих наблюдениях за подозрительными личностями, что позволит предотвратить кражи и другие нежелательные последствия.

Финансовая служба питания решает все вопросы по оплате в ресторане и баре, также и вопросы по заработной плате.

Административно-хозяйственная служба поставляет столовое белье (униформу и иной мелкий инвентарь во все предприятия питания в гостинице).

Гостиница – это предприятие, которое предоставляет находящимся вне дома людям, услуги размещения и питания.

Если рассматривать услуги размещения и услуги питания, с одной стороны предприятие, которое предлагает услугу размещения и только завтрак в номере либо в специальном помещении, с другой стороны предприятие, которое предлагает услугу размещения и целый комплекс услуг питания.

Процесс управления рестораном в гостинице является неотъемлемой частью за обеспечением нормального контроля над работой на предприятие питания, потому высокий уровень обслуживания зависит не только от технологического оборудования и состояния помещения зала, но он также зависит от качества управления руководителей. Важный элемент управления – это материальное и моральное стимулирование работников ресторана и их организация.

Директор ресторана – ответственное лицо за всей организацией работы ресторана, контролирует результаты всей торгово-производственной деятельности, отвечает за культуру обслуживания посетителей, за качество  реализуемой продукции, также директор ресторана решает вопросы, касающиеся расстановки кадров.

В его обязанности входит:

-организация снабжения сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения;

— контроль над работниками данной службы, соблюдение их правил техники безопасности, санитарии и гигиены;

— организация воспитательной работы в коллективе;

— распоряжение материально – денежными средствами;

— заключение договоров;

— приобретение имущества и инвентарь;

— поощрение работников.

Такие же требования предъявляются к заместителю директора ресторана, он несет такую же ответственность, но только за те участки, которые поручил ему директор.

Метрдотель – сотрудник, который руководит работой официантов, швейцаров, гардеробщиков, уборщиков, работников сервисного буфета, буфетчиков и др.

Метрдотель обязан:

-контролировать правильную работу обслуживания гостей, ношения правильной одежды у сотрудников, соблюдения правил гигиены;

-обеспечивать своевременную подготовку к открытию зала;

-устанавливать с работниками порядок сдачи посуды;

Метрдотель также контролирует правильностью отпуска готовых блюд, составляет график официантов, распределяет между ними участки и закрепляет за ними количество обслуживаемых столов.

Официанты – обслуживающий персонал, которые знают правила и технические приемы обслуживания гостей, а также правила этикета и сервировки стола.

Официанты должны быть – аккуратными внешне, вежливыми, внимательными и предупредительными в отношении посетителей. Также они должны знать все характеристики блюд и напитков, особенности обслуживания приемов, банкетов, приготовление, оформление и подачу фирменных блюд.

Важно отметить, что в управлении предприятием питания, высокого уровня достигают те руководители ресторанов, в которых есть компьютерные технология.

Рассмотрим методы управления персоналом компании. На предприятии используются следующие группы управления персоналом:

  – административные;

– экономические;

– социально-психологические.

Административные методы представляют собой приказы, инструкции, должностные обязанности сотрудников компании, установление административных санкций и поощрений

Экономические методы включают систему премирования сотрудников компании за результаты выполненной работы.

Социально-психологические методы включают систему оценки взаимоотношений внутри коллектива, реализацию мероприятий по повышению эффективности взаимодействия сотрудников, повышения лояльности к компании.

Главная цель кадровой политики — обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Схематическое изображение системы управления персоналом Ресторан «Братск» приведено в таблице 2

Таблица  2 – Система управления персоналом

РуководительОтдел кадровНачальник отдела
Планирование потребностей в персонале
Оценка квалификации персонала
Движение персонала
Найм персонала
              Организация рабочих мест
                 Организация труда
Организация обучения, подготовки и повышения квалификации
 Оценка рынка трудаКонтроль качества
 Адаптация персонала
Стимулирование

Проведем анализ системы управления персоналом Ресторан «Братск» по основным выполняемым функциям:

-Система найма и отбора персонала.

Весь процесс найма персонала в компанию условно можно разделить на 2 функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов.

Подбором и отбором персонала в Ресторан «Братск» занимается сотрудник службы персонала — менеджер по персоналу.

Сам процесс подбора персонала начинается с планирования персонала. В каждом из отделов руководителями подразделений совместно с начальном по персоналу на основании функций, возложенных на подразделения.

Существуют внешние и внутренние источники подбора персонала. Служба персонала в своей работе использует оба источника подбора. Рассмотрим их подробнее.

Внешние источники подбора персонала в ресторане «Братск»:

– центры занятости.

– кадровые агентства. Данный источник подбора кадров не используется в компании. Причина не использования данного источника — достаточно дорогие услуги;

– самостоятельный подбор через средства массовой информации (СМИ).  К данному источнику относятся:

– печатные СМИ (в основном это журнал «Работа и зарплата»).

В ресторане «Братск», как и в любой другой компании, мотивация трудового поведения играет важнейшую роль. Отсутствие мотивации неизбежно скажется на производительности труда и желание персонала работать. Итак, для ресторана «Братск» мотивированные сотрудники — это удовлетворенные посетители. Высокий уровень обслуживания, может быть, достигнут только тогда, когда сотрудники мотивированы и удовлетворены своей работой.

Как и в любой другой компании, в ресторане «Братск» существуют как материальные методы мотивации, так и нематериальные методы мотивации

К материальным методам мотивации относятся:

– система выплат премий на основании личных рабочих показателей;

– доплата за дополнительно отработанные часы;

— доплата за работу в праздничные дни; доплата за работу в вечерние и ночные часы;

Теперь рассмотрим нематериальные методы мотивации, направленные на мотивирование различных групп людей.

В компании существуют следующие нематериальные методы мотивации:

– благоприятная  рабочая атмосфера и командная работа;

– гибкий график работы;

– бесплатное питание и бесплатная униформа;

– возможно карьерного роста;

– корпоративные мероприятия и мотивирующие соревнования.

Итак, первый нематериальный метод мотивации, который оказывает влияние на работу персонала, это рабочая обстановка. Если с внутренней стороны прилавка недовольные сотрудники, крики менеджеров и беспорядок, то такая энергия передается и посетителям заведения. Создавать положительную рабочую обстановку – задача управляющего. Создание положительной рабочей атмосферы формирует представление сотрудников о работе в данной компании. Управляющий обязан поддерживать имидж компании и предоставлять сотрудникам именно такую обстановку, в которой им будет комфортно работать.

Еще одним мотивирующим фактором является гибкий график работы.

Бесплатное питание в рабочее время является также мотивационным фактором.

Начать анализ необходимо с оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами, для чего нужносравнить фактическое количество работников по категориям с плановой потребностью (см. таблицу 3.).

Таблица 3 – Анализа обеспеченности трудовыми ресурсами за 2016-2018гг.

Категория работниковЧисленность на конец 2016 годаОбеспеченность, %Численность на конец 2017 годаОбеспеченность, %Численность на конец 2018 годаОбеспеченность, %
ПланФакт ПланФакт ПланФакт 
Среднесписочная численность персонала, чел.524892,355,051,092,756,055,098,2
Руководители, чел.7685,77,07,0100,07,07,0100,0
Специалисты, чел.9888,99,09,0100,09,09,0100,0
Обслуживающий персонал.191894,720,018,090,019,019,0100,0
Работники кухни171694,119,017,089,521,020,095,2

Данные таблицы 3. демонстрируют практически 100% обеспеченность организации трудовыми ресурсами в 2018 году, однако, необходимо учесть, что данный анализ опирается на статические показатели конца отчетного периода, следовательно, в течение года обеспеченность организации трудовыми ресурсами могла меняться.

Для анализа квалификационного уровня работников воспользуемся данными отдела кадров, оценим их пол, возраст, стажа работы, уровень образования, на основе чего составим таблицу 4.

Таблица 4 – Анализа качественного состава трудовых ресурсов за 2016-2018гг.

ПоказательЧисленность работающих на конец 2016 года, чел.Удельный вес работающих на конец 2016 года, чел., %Численность работающих на конец 2017 года, чел.Удельный вес работающих на конец 2017 года, чел., %Численность работающих на конец 2018 года, чел.Удельный вес работающих на конец 2018 года, чел., %
По полу :
мужчины21,043,824,043,625,044,6
женщины27,056,331,056,431,055,4
Итого48,0100,055,0100,056,0100,0
По возрасту:
до 20 лет12,025,015,027,317,030,4
от 20 до 30 лет12,025,018,032,718,032,1
от 30 до 40 лет13,027,114,025,511,019,6
от 40 до 50 лет11,022,98,014,510,017,9
старше 50 лет0,00,00,00,00,00,0
Итого48,0100,055,0100,056,0100,0
По уровню образованию:
незаконченное среднее12,025,013,023,610,017,9
среднее, среднее специальное17,035,419,034,520,035,7
высшее18,037,523,041,826,046,4
Итого48,0100,055,0100,056,0100,0
По трудовому стажу:
до 5 лет22,045,824,043,621,037,5
от 5 до 10 лет17,035,422,040,028,050,0
от 10 лет9,018,89,016,47,012,5
Итого48,0100,055,0100,056,0100,0

 Данные таблицы 4. дают достаточно большой объем разнообразной информации, позволяющий произвести качественную оценку трудового потенциала. Учитывая, что возрастные, образовательные и трудовые характеристики по-разному влияют на кадровый потенциал, рассмотрим их в отдельности.

На основании данных таблицы 4. составим рисунок изменения возрастной структуры кадров организации, отраженный на рисунке 7.

Рисунок 7 – Возрастная структура персонала за 2016-2018гг.

Данные рисунка 7. показывают рост доли работников возрастом от 20 до 30 лет в 2018 году, чья доля достигает 32,1% от общей численности, что позволяет сделать определенные выводы, заключающиеся в том, что существующие условия труда не благоприятствуют закреплению более взрослых и опытных работников, с более высокой производительностью труда.

Одним из факторов, способных привести к данным результатам является снижение реальной заработной платы.

Далее рассмотрим изменение структуры персонала по уровню образования рисунок 8.

Рисунок 8 – Образовательная структура персонала за 2016-2018гг.

Данные рисунка 8  свидетельствуют о снижении доли работников с высшим образованием в 2018 году до уровня 25%, с 10% в 2016 году. Это свидетельствует о снижении трудового потенциала организации и требует учитывать данный факт при разработке управленческих решений, направленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Далее рассмотрим структуру персонала организации по профессиональному опыту ее работников, для чего составим график, отраженный на рисунке 9.

Рисунок 9  – Структура персонала на основе трудового стажа по занимаемой должности за 2016-2018гг.

Данные рисунка 9 свидетельствуют о снижении доли персонала с большим трудовым стажем, а, следовательно, более высоким трудовым потенциалом и производительностью труда с 19% в 2016 году, до уровня 7% в 2018 году.

Все это указывает на то, что трудовой потенциал ООО «ВС-ГРУПП» снижается, что можно считать крайне негативной тенденцией, требующей разработки рекомендаций, направленных на изменение данной ситуации.

Для более точного анализа необходимо оценить движение персонала в течение анализируемого периода.

Таблица 5 – Анализ движения рабочей силы ООО «ВС-ГРУПП» за 2016-2018гг.

ПоказателиЗа 2016 г.За 2017 г.За 2018 г.Абс. отклон. 2018 г. к 2016 г.Относ. отклон. 2018 г. к 2016 г.
1. Списочная численность на начало года, чел.48,055,056,08,0116,7
2. Принято в течение года, чел.12,06,08,0-4,066,7
3. Выбыло в течение года, чел.5,03,06,01,0120,0
4. в т. ч. по излишнему обороту, чел.5,03,06,01,0120,0
5. Списочная численность на конец года, чел.29,033,035,06,0120,7
6. Среднесписочная численность за год, чел.48,055,056,08,0116,7
7. Коэффициент оборота по приему, % (п.2/п.6)25,010,914,3-10,757,1
8. Коэффициент текучести, % (п.4/п.6)10,45,510,70,3102,9
9. Коэффициент общего оборота, % ((п.2+п.3)/п.6))22,411,518,7-3,783,5

Данные таблицы 5 показывают, что основные коэффициенты в 2017 году проявляли значительное позитивное изменение, однако, в 2018 году снова стали ухудшаться, и превышают рекомендуемый 10% уровень, что оказывает крайне негативное влияние на трудовой потенциал и снижает эффективность использования трудовых ресурсов. Стоит также отметить, что основная доля текучести приходится на специалистов, что усугубляет негативное влияние данной тенденции, поскольку у указанной категории персонала, вследствие сложности труда и выполняемых трудовых функций, врабатываемость в трудовой процесс, а, следовательно, уровень производительности труда, происходит значительно медленнее, чем у служащих или рабочих.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *