Рассмотрим непосредственно методы обучения персонала. Традиционные методы обучения персонала включают инструктаж, копирование, наставничество, метод усложняющих задач, делегирование, ротация, подготовка в проектных группах. Рассмотрим каждый из них подробно.
Инструктаж– это ознакомление нового сотрудника с общей информацией о процессе работы, его рабочим местом. Инструктаж не дает глубоких знаний и практических навыков для обеспечения безопасности труда. Но он должен обязательно проводиться с целью предупреждения чрезвычайных ситуаций на производстве. Этому методу обучения персонала уделяют особое внимание на промышленных предприятиях, предприятиях, которые связаны с риском для человеческой жизни, с производственной травмоопасностью, с возможностью профессиональных заболеваний, с работой за техническим оборудованием. Эффективно проведенный инструктаж снижает вероятность данных показателей, что, несомненно, является плюсом для организации. Инструктаж ограничен во времени и может быть как вводным, так и повторяться несколько раз в процессе работы, например, один-два раза в год, с целью освоения конкретных процедур. Например, этот метод обучения может применяться при замене оборудования на совершенно новое.
Копирование – это процесс обучения нового сотрудника, при котором молодой специалист копирует действия более опытного специалиста. Данный метод обучения персонала особенно важен на предприятиях, где сотрудникам необходимо выполнять циклическую, поэтапную, однообразную работу. Если деятельность представляет собой более широкий спектр разнообразных как механических, так и логический действий, то копирование следует использовать в качестве начального метода обучения персонала. К преимуществам данного метода можно отнести то, что специалист следит за новым сотрудником, предупреждает его об ошибке, тут же может их исправить и пояснить все необходимое, а также то, что новый сотрудник действует в настоящей рабочей, а не постановочной, ситуации. Недостаток метода – в большинстве случаев данный метод можно использовать только в совокупности с другими, так как за небольшой период времени новый сотрудник не сможет обучиться всему, что может понадобиться при решении различных задач, например, в инновационной организации.
Наставничество– это традиционный метод обучения, который заключается в том, что к новичку прикрепляется опытный наставник, который регулярно следит и проверяет качество работы новичка, показывает, как правильно выполнять поставленную задачу. Этот метод особенно важен там, где практический опыт играет ключевую роль в подготовке сотрудников.[1] Процесс наставничества может иметь следующие этапы:
– определение целей наставничества, установление правил взаимодействие между наставником и учеником;
– составление плана действий;
– наставник делает, и говорит о том, что делает, и учит этому подопечного;
– ученик пробует делать то, что говорит ему наставник;
– ученик говорит и делает, а наставник наблюдает за тем, что говорит и делает его подопечный;
– контроль и поддержка в процессе реализации плана[2].
На каждом из указанных этапов важна обратная связь.
Существует три метода, с помощью которых может действовать наставник: инструктаж, объяснение, развитие. При инструктаже наставник дает четкие указания и алгоритмы действий в ситуациях, когда нельзя медлить. Объяснение – обоснование каждого шага алгоритма, пояснение необходимых моментов.[3]
Развитие – это метод, при котором наставник не дает конкретных инструкций и ответов, а подталкивает ученика к тому, чтобы он сам осознал необходимое. Развитие будет работать только в том случае, когда ученик имеет высокую степень профессионального развития и высокую мотивацию.
В целом, к достоинствам метода наставничества относится обретение сотрудником необходимых знаний и навыков, а также то, что данный метод экономически эффективен и не связан с большими затратами. К недостаткам можно отнести возможное психологическое сопротивление со стороны ученика, так как наставничество предполагает разрушение некоторых стереотипов личности и формирование новых привычек. В таблице 5 представлены достоинства и недостатки каждого метода наставничества.
Таблица 5. Преимущества и недостатки методов наставничества
| Метод | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Инструктаж | Четкость и ясность инструкций, скорость передачи информации, предсказуемость результата. | Невозможность проектирования на нестандартные ситуации, низкая мотивация сотрудника – не спрашивают, что он хочет, говорят, как он должен сделать. |
| Объяснение | Увеличение мотивации обучаемого, разделение ответственности между наставником и учеником, тщательный разбор всех моментов. | Увеличение затрат на время, возможное недопонимание, споры между наставником и учеником. |
| Развитие | Более высокое качество обучения, высокая вероятность нахождения новых решений, высокая мотивацию обучаемого. | Высокие затраты времени, высокая ответственность обучаемого, возможное усиление напряжения между наставником и обучаемым. |
(Таблица составлена автором)
На основе опроса, который проводил руководитель тренинг-центра «Компетенции» А. Широкопояс, выяснилось, что 16 % организаций используют наставничество в качестве метода обучения персонала.[4] Хотелось бы отметить, что в основном это промышленные предприятия, в которых сильно развит институт наставничества.
Метод усложняющихся задач– поэтапное усложнение заданий сотруднику по объему, сложности, степени важности, целью которых является самостоятельное выполнение заданий.[5] Цель данного метода – самостоятельное выполнение заданий, это и есть заключительный этап метода. В процессе усложнения заданий, обучающийся расширяет свои знания и сразу же применяет их на практике. Сотрудник понимает, что на нем лежит ответственность за выполнение задач.
Большую роль играет мотивация сотрудника. Если она достаточно высокая, и сотрудник четко представляет себе цель обучения, данный метод будет действенным. Достоинство этого метода – развитие ответственности и самостоятельности в процессе принятия решений. Недостаток метода – если у обучающегося низкая мотивация, то будут слишком высокие затраты времени.
Делегирование – передача сотруднику некоторых полномочий принятия решений в рамках одной задачи. Используется для того, чтобы «разгрузить» руководителя, оценить скорость мышления сотрудника, степень его ответственности и умение принимать решения, повышает доверие подчиненных к руководителю. С помощью такого метода, как делегирование ответственности, руководитель может оценить сотрудника, посмотреть на то, какими способами он решает задания, может ли брать на себя ответственность, достаточно ли он компетентен в вопросах его профессиональной деятельности, готов ли он развиваться, искать и получать новую информацию для решения проблем, увеличивать свои обязанности. После такого наблюдения, если сотрудник справится со всеми заданиями, ему могут предложить, например, более высокую должность. Делегирование полномочий важная часть демократического стиля управления, который присущ многим современным организациям, поэтому это достаточно распространенный метод обучения сотрудника. К преимуществам делегирования относятся развитие навыков управления сотрудника, развитие чувства причастности к организации благодаря совместному достижению цели.
Ротация– метод профессионального обучения, при котором сотрудники временно перемещаются на другие рабочие места с целью приобретения новых навыков. Данный метод способствует не только увеличению знаний и навыков сотрудника, но и позволяет справиться со стрессом, например, если у сотрудника происходит выгорание или нехватка социальных контактов.[6] Этот метод широко применяется организациями, требующими от работников владение несколькими профессиями. Существует вертикальная и горизонтальная ротация.
Вертикальная ротация– повышение по службе в рамках одной профессиональной деятельности, как правильно, после чего место перемещаемого сотрудника освобождается. Например, в связи с уходом в декретный отпуск освободилось место руководителя отдела по развитию и обучению персонала, эту должность предложили заместителю руководителя отдела по обучению и развитию персонала. Для осваивания новых аспектов деятельности сначала заместитель прошла вертикальную ротацию, затем, после одного месяца, ее утвердили в должности руководителя отдела.
Горизонтальная ротация– переход сотрудника в другое подразделение с изменением профессиональной деятельности. Может случиться так, что сотрудник в одном подразделении плохо себя проявил, после проведения беседы с ним стало понятно, что ему не интересна данная работа, и ему предложили попробовать себя в другом подразделении. Производительность и эффективность труда сотрудника увеличилась в новом подразделении, и через месяц его утвердили в новой должности. Также данный метод обучения персонала используется в некоторых организациях для улучшения взаимоотношений между различными этапами производства. Например, в компании по производству часов в течение первого года молодые сотрудники осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому каждый месяц. Это дает возможность заменять одного сотрудника другим в случае болезни, либо увольнений.
Подготовка в проектных группах– сотрудничество в учебных целях в проектных группах, специально создаваемых для разработки крупных, ограниченных по времени проектов. Особенно важен этот метод для организаций с проектной и матричной структурой управления. Данный метод обучения персонала развивает навыки работы в команде, а совместный поиск новых нестандартных решений эффективно влияет на результат проекта организации. Следует отметить, что для наилучшего результата необходимо создавать совместимую команду, поэтому для потенциальных претендентов нужно использовать тест на определение ролей в команде по Р. Белбину. Но если руководитель хочет посмотреть на сотрудников в стрессовой ситуации, на их действия и возможности, так как в жизни нам не всегда приходится работать с теми, с кем мы хотим, можно подобрать несовместимую команду.[7]
Теперь рассмотрим основные методы обучения персонала. В настоящее время существует множество методов обучения персонала. Это позволяет сделать процесс обучения более творческим и интересным. Разделяют обучение на рабочем месте и вне рабочего места[8]:
– обучение на рабочем месте – инструктаж, ротация, наставничество;
– обучение вне рабочего места – лекции, практические ситуации, деловые игры, видеотренинги, самостоятельное обучение.
Обобщенные характеристики традиционных методов обучения персонала на рабочем месте приведены в таблице 6.
Таблица 6. Традиционные методы обучения персонала на рабочем месте
| Метод обучения персонала | Преимущества | Недостатки |
| Копирование | Ключевые навыки и знания в короткие сроки; Наглядное видение процесса работы; Опытный работник предупреждает ошибки молодого сотрудника | Подходит не для всех видов деятельности (в основном для автоматизированного производства); Не дает полной картины всех необходимых навыков |
| Инструктаж | Короткий срок проведения; Предупреждает чрезвычайные ситуации на производстве | Имеет только ознакомительную форму; Нужно использовать в совокупности с другими методами |
| Ротация | Способствует увеличению знаний и навыков сотрудника в профессиональной деятельности; Позволяет проявить себя на другой должности; Позволяет справиться со стрессом | Высокие затраты времени; Перед тем, как проводить ротацию, нужно проводить беседу с сотрудником, узнать его видение профессиональной деятельности, узнать, хочет ли он вообще это |
| Наставничество | Более высокое качество обучения; Высокая вероятность нахождения новых решений, высокая мотивацию обучаемого. | Высокие затраты времени; Высокая ответственность обучаемого; Возможное усиление напряжения между наставником и обучаемым |
| Метод усложняющихся заданий | Развитие ответственности и самостоятельности в процессе принятия решений | Если у обучающегося низкая мотивация, слишком высокие затраты времени. |
| Делегирование | Развитие навыков управления сотрудника; Развитие чувства причастности к фирме благодаря совместному достижению цели. | Нужно правильно делегировать задачи, в соответствии с квалификацией обучаемого, иначе это может привести к краху всей производственной деятельности |
| Подготовка в проектных группах | Развивает навыки работы в команде; Совместный поиск новых нестандартных решений эффективно влияет на результат проекта организации | Высокие затраты времени Необходимость высоких затрат на подготовку |
(Таблица составлена автором)
Таким образом, можно сделать вывод, что все методы имеют свои плюсы и минусы, поэтому при выборе метода необходимо учитывать факторы, относящиеся к конкретной организации, использовать индивидуальный подход к сотрудникам.
Наиболее полный список основных методов обучения персонала вне рабочего места, которые используют организации в своей практике:
– лекции;
– деловые игры;
– семинары и конференции;
– моделирование;
– самостоятельная подготовка;
– тренинги.
Дополненный список методов обучения является наиболее точным, так как постоянно появляются новые методы, более совершенные, чем предыдущие. Необходимо заметить, что тренинг, в зависимости от его темы и способов проведения, можно отнести как к обучению на рабочем месте, так и вне рабочего места.[9]
Современные методы обучения персонала на рабочем месте широко применяются за рубежом и только недавно стали использоваться в практике крупных российских компаний. Стремление к консерватизму и боязнь изменений могут сыграть плохую шутку с компаниями, которые не двигаются вперед и не изменяют подходы к управлению человеческими ресурсами. Рассмотрим современные, инновационные методы обучения персонала, которые расширяют традиционные. К данным методам относятся менторинг, коучинг, shadowing, budding, secondment, дистанционное обучение и модульное обучение.
Менторинг – метод, при котором один из руководителей становится наставником для сотрудника. Эрик Парслоу, директор Оксфордской школы менторинга и коучинга дает такое определение менторства: «Менторинг – это поддержка и поощрение людей к управлению своим собственным обучением, чтобы они могли максимально использовать свой потенциал, развивать свои навыки, улучшать свою работу и становиться тем, кем они хотят быть».[10] Необходимо отличать менторинг от наставничества. Отличие менторинга от наставничества заключается в том, что в менторинге преобладает неформальное общение, оно проводится не всегда в рамках одного подразделения, ментор слушает вопросы, ситуации, дает рекомендации, в то время как наставник в большинстве случаев пользуется методом «делай, как я», ментор дает советы и консультирует сотрудника по важным вопросам, также в отличие от менторства, наставничество делает акцент именно на практическую часть.
В таблице 7 можно наглядно увидеть различия между менторингом и наставничеством.
Таблица 7. Отличия менторинга от наставничества
| Менторинг | Наставничество |
| Преобладает неформальное общение | Преобладает формальное общение |
| Не всегда проводится в рамках одного подразделения | Проводится в рамках одного подразделения |
| Дает советы, консультирует сотрудника по разным вопросам | «Делай, как я» |
| Ориентация на внутреннее состояние сотрудника | Ориентация на практическую часть |
(Таблица составлена автором)
Таким образом, можно сделать вывод, что менторинг выходит за рамки исключительно рабочих отношений и помогает сотруднику не только осваивать новые профессиональные навыки, но и чувствовать поддержу со стороны.
Менторы выполняют две важные роли: карьерная и психосоциальная поддержка. Карьерная поддержка включает в себя коучинг, защиту, предоставление интересных задач для сотрудника. Психосоциальная поддержка заключается в том, что ментор является другом, который может выслушать и проконсультировать сотрудника.[11] Иногда менторинг может длиться годами, так как основное внимание уделяется именно сотруднику, его проблемам, а организация пользуется косвенным преимуществом от этого метода. Существует пять видов менторинга:
1. Индивидуальный – самый распространенный вид менторинга, ментор – обучающийся. Позволяет развивать личные качества, обеспечивает индивидуальную поддержу ментора.
2. Менторинг на основе ресурсов. Основное отличие от индивидуального менторинга заключается в том, что в менторинге на основе ресурсов ментором становится любой доброволец, который занес себя в список доступных менторов и уже из них обучающийся может сам выбрать себе любого ментора. Эта модель имеет небольшую поддержку в организациях, так как такой выбор может привести к неэффективному взаимодействию ментора и обучающегося.
3. Групповой менторинг – ментор работает с 4-6 обучающимися одновременно, группа собирается 1-2 раза в месяц. Ментор помогает обучающимся учиться друг у друга и развивать соответствующие знания и навыки. При таком методе возникает сложность согласования времени для регулярного планирования встреч.
4. Менторинг на основе обучения – напрямую связан с программой обучения. Ментор назначается, чтобы помочь человеку развить конкретные навыки, качества, которые прописаны в программе обучения и в модели компетенций сотрудника.
5. Исполнительный менторинг – это вертикальная модель, которая является действенной формой преемственности должностей. Это касается именно развития карьеры сотрудника, его планов и возможностей. Рассматриваемый вид менторинга предотвращает «утечку мозгов», так как планирует все ступени карьеры сотрудника и пути их достижения.
Коучинг– метод тренинга, который более направлен на активизацию процессов самообучения и саморазвития, чем на передачу знаний и навыков. Коучинг относится больше к методам развития персонала, но, в процессе коучинга могут открыться новые возможности для человека, раскрыть его стороны, которые могут помочь ему, например, при переходе на другую должность. Есть разные виды коучинга, обратимся к групповому коучингу на рабочем месте. Это умение задавать такие вопросы команде, ответы на которые позитивно отражаются на результатах деятельности команды. Коуч помогает сотруднику узнать свои сильные и слабые стороны, вырабатывает поле для профессионального развития. Также коучинг используется для развития некоторых межличностных навыков, таких как навыки коммуникации, лидерства. Преимущество коучинга состоит в том, что применяя его, можно помочь сотруднику с продвижением карьеры и улучшить его отношения с коллективом, и прежде всего, разобраться в себе, своих потребностях и целях. Необходимо сказать об отличиях коучинга и менторинга. Они заключаются в следующем:
– менторинг – долгосрочные отношения, в которых основное внимание уделяется поддержке роста и развития сотрудника. Ментор является источником мудрости, учения и поддержки, но это не касается повседневной работы сотрудника;
– коучинг – как правило, ограниченные во времени встречи, где основное внимание уделяется укреплению или устранению конкретных форм поведения сотрудника. Коучи помогают профессионалам корректировать свое поведение, укрепляют те качества, которые позволяют повысить производительность в профессиональной деятельности.
Таким образом, главным отличием является то, что менторинг нацелен на развитие сотрудника, а коучинг – на изменение поведения сотрудника.
На основе опроса, который проводил руководитель тренинг центра «Компетенции» А. Широкопояс, выяснилось, что 7,5 % организации используют коучинг в качестве метода развития персонала.[12] Это говорит о том, что коучинг начинает развиваться и становится популярным методом развития сотрудников.
Shadowing(«бытие тенью») – метод обучения молодых специалистов без опыта работы, который заключается в том, что студент становится свидетелем «одного дня из жизни специалиста», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает для данной работы. Этот метод также может фигурировать при подготовке сотрудника на руководящую должность. Shadowing может применяться в любой работе, где наблюдение за действиями опытного специалиста, за ситуацией является более наглядным, чем простое объяснение словами. При shadowing новичок видит фактическую работу в действии, но это не позволяет ему увидеть все нюансы деятельности. Новички наблюдают за подходом к работе опытного сотрудника, за требуемыми личными взаимодействиями, за всеми необходимыми шагами и действиями для эффективной работы.
К преимуществам метода можно отнести: снижение вероятности найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников; улучшение имиджа организации, за счет демонстрации активной позиции в вопросе развития сотрудников; улучшение знаний сотрудника о своей должности, на которую хочет перейти. Недостатком метода является то, что обучающийся может мешать сотруднику выполнять свою работу. Данный метод на практике каждый год использует компания PwC.[13]
Budding– метод обучения, основанный на предоставлении друг другу информации и установлении честной обратной связи. Подразумевает поддержку в достижении целей (личных или корпоративных), а также в приобретении новых навыков. В budding не существует категорий «старший», «младший», советы, рекомендации передаются в двустороннем порядке. Buddy предоставляет непредвзятую обратную связь о работе сотрудника. Budding используется для решения следующих задач:
– обучения сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту (в том числе при ротации персонала внутри организации);
– повышения эффективности процесса преобразований в организации;
– передачи информации между подразделениями;
– в качестве инструмента командообразования;
– развития поведенческих навыков сотрудников.
Необходимо помнить, что данная система требует постоянного внимания со стороны координаторов сотрудников службы персонала. Участников budding нужно обязательно обучать тому, как устанавливать честную и объективную обратную связь, иначе этот метод будет неэффективен.[14]
Secondment – один из видов ротации персонала, командирование сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. Secondment может быть внутренним, когда сотрудник отправляется в другую структуру организации, и внешним, когда сотрудники отправляются в совершенно другую структуру с изменением вида деятельности. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов и т.д.
Если говорить о внешнем secondment, то сотрудник получает возможность личного развития, приобретает новые знания и ценный опыт, использует свои навыки в разных сферах. «Отдающая организация» получает назад более опытного сотрудника, улучшает мотивацию персонала, получает репутацию как хорошего работодателя. «Принимающая сторона» получает ресурсы для своих проектов. Пример secondment: розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Цель их перемещения была улучшение навыков коммуникаций и межличностного общения. Тренинг-менеджер компании Budgens, Ю. Осборн, рассказала, что группа также достаточно успешно развила креативное мышление – и группе было дано задание, придумать что-то особенное для учащихся этой школы, в результате чего для них были организованы «Зоны креативной игры».[15]
Хотело бы отметить, что на практике в российских компаниях предпочитают использовать традиционные методы обучения персонала на рабочем месте. Shadowing, budding, secondment имеют самый низкий процент использования, 1%, 5%, 1% соответственно.[16] Это связано с боязнью изменений, возможных сопротивлений со стороны сотрудников. Компаниям следует рассматривать возможность внедрения современных методов обучения персонала, так как эти методы способствуют большему сближению сотрудника с организацией, укреплению культуры организации и лояльности сотрудников.
E-learning– обучение, при котором все или большая часть учебных процедур осуществляется с использованием современных информационных и телекоммуникационных технологий при территориальной разобщённости преподавателя и студентов. К инструментам системы дистанционного обучения можно отнести любой сайт, электронную почту, форум, чат, систему обмена документами, электронные курсы, автоматические системы тестирования и т.д. Этот метод обучения можно отнести к обучению на рабочем месте в том случае, когда в организации создан свой электронный сайт, чат, форум, на который сотрудник, в случае возникшего вопроса, не отходя от рабочего места, может написать и автоматически получить ответ. К преимуществам дистанционного обучения относятся: обеспечение постоянного/непрерывного обучения, непрерывный контроль уровня знаний, снижение временных и финансовых затрат на повышение квалификации, унификация системы обучения, аттестации и сертификации.
Говоря о дистанционном обучении, будет логичным упомянуть о смешанном обучении. Оно представляет собой дистанционное обучение, очный формат занятий и самоподготовку. Главным преимуществом смешанного обучения является то, что при нем существует формат очного обучения, в процессе которого преподаватель может индивидуально объяснить сотруднику необходимые вещи, то есть присутствует личный контакт с преподавателем, а также может быть организована дискуссия, в процессе которой сотрудники могут делиться опытом, знаниями, впечатлениями между собой. При данном обучении учитываются индивидуальные особенности сотрудника и практикуется индивидуальный подход при личных встречах.
Модульное обучение– метод обучения персонала, который включает в себя две части: теоретическую и практическую. Сотрудники, прослушав весь необходимый объем теоретической информации, применяют ее в практической деятельности. Данное обучение может проходить как под присмотром преподавателя, так и самостоятельно. Система контроля полученных знаний в процессе модульного обучения состоит из 3-х этапов:
1. После изучения каждой темы и закрепления через приобретение практических навыков, обучающийся сдает тест на усвоения информации, содержащий 10-12 вопросов или практические задания.
2. После изучения каждого модуля обучающийся проходит промежуточный контроль или квалификационные испытания.
3. Итоговый контроль, проверка знаний по итогам обучения.[17]
Особенностью модульного обучения является то, что оно направлено на индивидуальное изучение обучающимся модулей, но при необходимости собирается группа и разбираются более детально вопросы, не входящие в программу, но требующие рассмотрения.
Преимущества и недостатки выше рассмотренных методов отражены в таблице 8.
Таблица 8. Современные методы обучения персонала
| Метод обучения | Преимущества | Недостатки |
| Менторинг | Преобладает неформальное общение, оно проводится не всегда в рамках одного подразделения, ментор слушает вопросы, ситуации, дает рекомендации | Высокие денежные затраты и затраты времени, больше направлено на внутреннее состояние сотрудника, а не на профессиональны навыки |
| Коучинг | Помогает сотруднику с продвижением карьеры и улучшением его отношения с коллективом, корректирует поведение сотрудника в нужное русло, укрепляют те качества, которые позволяют повысить производительность в работе | Высокие денежные и временные затраты, больше подходит для сотрудников на высоких должностях и для тех, кто собирается получить высокую должность, а не для простых рабочих |
| Shadowing | Снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников, организация улучшает свой имидж, демонстрирую активную позицию в вопросе развития сотрудников, сотрудник улучшает свои знания о новой должности, на которую хочет перейти | Новичок видит фактическую работу в действии, но это не позволяет ему увидеть все нюансы деятельности, обучающийся может мешать сотруднику выполнять свою работу. |
| Budding | Поддержка в достижении целей, а также в приобретении новых навыков, предоставляет непредвзятую обратную связь о работе сотрудника | Высокие затраты времени, если не установлена связь обучаемого с buddy, то эффекта от обучения не будет |
| Secondment | Совершенствование знаний и навыков в своей, либо совершенно другой деятельности, возможность проявить себя на новом месте, повышение мотивации | Высокие затраты времени, необходимость точного расчета важности для сотрудника, иначе это не принесет никакой пользы |
| Дистанционное обучение | Обеспечение постоянного, непрерывного обучения, непрерывный контроль уровня знаний, снижение временных и финансовых затрат на повышение квалификации, унификация системы обучения, аттестации и сертификации | Высокие затраты на формирование и установление системы дистанционного обучения, при незамотивированном персонале эта система бесполезна |
| Модульное обучение | Возможность самостоятельного обучения, дает необходимый теоретический материал, направлено на приобретение практических навыков, что важно для предприятий, гибкость и оперативной системы | Требуется частая корректировка теоретической части обучения вслед за развитием рынка и требованием к квалификации сотрудников, слабая система контроля между темами, не все способны самостоятельно изучать материал |
(Таблица составлена автором)
Итак, подводя итог по рассмотрению сущности
методов обучения, можно сделать следующий вывод, что современные методы
обучения персонала на рабочем месте, также как и традиционные, имеют свои плюсы
и минусы. Методы должны выбираться в зависимости от ситуации и от конкретного
сотрудника. В настоящее время подавляющая часть российских организаций
использует традиционные методы обучения персонала, но следует рассматривать и
новые, современные, пришедшие к нам из зарубежной практики. Современных методов
обучения персонала существует большое количество, и, так как информационное, техническое
и технологическое развитие становится все быстрее, подходы к обучению
персоналом меняются и совершенствуются.
[1] Основные методы обучения // HR-портал [Электронный ресурс].
[2] Кузьмин А.М. Наставничество / Кузьмин А.М. // Методы менеджмента качества. – 2015. — № 8. – С.23.
[3] Грунистая О.С. Наставничество как способ адаптации и обучения персонала. // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — № 10. — 2014. — С. 89.
[4] Широкопояс А. Умные решения. [Электронный ресурс].
[5] Методы обучения персонала // журнал «Директор по персоналу» [Электронный ресурс].
[6] Зайцева Ю.Н. Обучение на рабочем месте и оценка его эффективности / Зайцева Ю.Н. // Управление развитием персонала. – 2016. — № 03 (27). – с.193.
[7] Методы обучения персонала // журнал «Директор по персоналу» [Электронный ресурс].
[8] Клопова О.К. Современное состояние непрерывного образования в области управления персоналом. / «Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук»,. 2015. – № 4-3. – С. 2-11.
[9] Современные методы обучения персонала // Инновационные подходы в управлении и консалтинге. — Труды 6-го Международного форума национальной гильдии профессиональных консультантов. [Электронный ресурс].
[10] Парслоу Эрик. Коучинг в обучении. Практические методы и техники. [Электронный ресурс].
[11] Афанасьева Т.А., Ярушева С.А. Обучение персонала на рабочем месте // Наука XXI века: проблемы, поиски, решения: материалы XL науч.-практич. конференции. – Миасс: Геотур. – 2016. – С. 166-169.
[12] Широкопояс А. Умные решения. [Электронный ресурс].
[13] Круглова С. Назначаете руководителя на должность специалиста? Подготовьте его к работе. Пусть побудет «тенью» опытного управленца. Нюансы шедуинга // Директор по персоналу. – 2016. — №4. – С.32-35.
[14] Методы обучения сотрудников на рабочем месте – наставничество, коучинг, budding, shadowing или же ротация и secondment? // официальный сайт кадрового агентства Favorit [Электронный ресурс].
[15] Обучающие командировки для сотрудников (secondment) // Trainings.ru [Электронный ресурс].
[16] Жукова О. О. Обучение как один из основных элементов развития персонала организации / О. О. Жукова, Ю. Н. Никулина // Интерактивная наука. – 2017. – № 2 (12). – С. 189–192.
[17] Каширская О.В., Данилочкина Н.Г. Система модульного обучения внутрифирменной подготовки персонала // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 1. – № 6. – С. 20-26.
