Растущий дефицит и постоянно повышающаяся стоимость человеческих ресурсов сегодня уже ни для кого не новость, а вполне объективный факт, с которым больше нельзя не считаться. Текучесть персонала представляется абсолютно неизбежным злом, и следует серьезно подумать в первую очередь над тем, кого и как следует удерживать в компании, поскольку уже давно подсчитано, что удержать действующего сотрудника стоит меньше, чем привлечь и вывести на приемлемый уровень эффективности работы нового.

В первую очередь работодателям следует обратить свое внимание на тех сотрудников, которых принято называть «ключевыми». Во-первых, это те сотрудники, которые оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании; во-вторых, это те, кто разрабатывает инновационные идеи, обеспечивающие конкурентное преимущество компании; в-третьих, это специалисты уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени и серьезных затрат. К ключевым работникам традиционно относят:

— топ менеджеров;

— менеджеров среднего звена;

— уникальных специалистов высшей квалификации.

По мнению многих представителей компаний по поиску персонала (headhunting & executive search), рынок труда топ-менеджеров на сегодня несколько перегрет. Причина этого кроется в том, что темпы роста экономики опережают в последнее время темпы роста предложения на рынке труда руководителей высшего звена. Большинство топ-менеджеров (по разным оценкам от 70 до 90%) не готовы посвящать всю свою жизнь работе, а стремятся к достижению баланса между работой и личной жизнью. Около ¾ всех высших руководителей готовы рассматривать новые предложения от потенциальных работодателей, но очень часто это – всего лишь праздный интерес с целью получить информацию о рынке, оценить себя как потенциального кандидата, а не серьезное намерение найти новую работу. Иногда работодателя шокируют отказы финальных кандидатов от предложенной работы на заявленных этими кандидатами условиях без серьезных причин. Несмотря на кажущуюся высокую активность кандидатов, не все имеют серьезные намерения сменить работу, и поэтому найти нового менеджера не так уж и просто.

Кроме того, растущий дефицит не только высококвалифицированных специалистов и руководителей, но и рядовых работников заставляет нас серьезно задуматься и об этой группе персонала. Какими бы умными и толковыми не были бы руководители и инженеры-конструкторы, но без простого рабочего сделать ничего нельзя.

Итак, тема удержания персонала очевидна, но правильнее было бы посмотреть на нее с точки зрения не просто удержания – как реактивного действия, выполняемого, когда уже что-то идет не так, а взглянуть со стороны комплексной и проактивной корпоративной системы мотивирования персонала. Определимся для начала с терминами, чтобы лучше понять то, о чем дальше будем говорить.

Мотивация – это внутренний процесс, ведущий к поведению, направленному на удовлетворение потребностей человека в т.ч. и как субъекта труда.

Мотивирование/ стимулирование – это использование психологических и материальных способов создания заинтересованности работника в труде.

Поскольку в рамках исследования нас интересует поддержание такой заинтересованности работника в длительной перспективе, то следует в первую очередь рассматривать долгосрочное стимулирование – как комплекс мотивирующих мероприятий (включая все соответствующие правила, процедуры и практики, существующие в компании), направленных на достижение персоналом стратегических (т.е. долгосрочных) целей.

Прежде всего, следует обязательно выделить «гигиенические» факторы успеха, т.е. те ключевые принципы системы долгосрочного стимулирования, без которых на сегодняшний день ни одна компания, стремящаяся удерживать ключевых сотрудников, существовать не может:

— конкурентный компенсационный пакет (конкурентная и справедливая заработная плата – выше медианы, т.е. 50% компаний по рынку);

— своевременная коррекция окладов;

— адекватный набор корпоративных льгот, обеспечивающих решение самых насущных потребностей работника, чтобы думалось только о работе, а не о том, где поесть, как и/или на чем доехать до работы, где лечиться, как защитить себя и свою семью в ситуации несчастного случая (потеря трудоспособности, смерть и пр., доплата до среднего заработка к «соцстраховской» компенсации по больничному листу).

— зависимость оплаты от результатов труда, т.е. система бонусов, должна быть связана с KPI’s (ключевыми показателями деятельности), отражающими результативность/ эффективность бизнеса; корпоративные программы поощрений и конкурсов должны стимулировать «правильное» поведение работника. Понимание причинно-следственной связи между стимулом и реакцией существенно облегчает управление исполнением. Так же важно, чтобы вознаграждение не было запаздывающим, и «награда находила героя» своевременно, тем самым формируя положительную условную связь.

— прозрачность для сотрудников системы вознаграждения. Это требование тесно связано с предыдущим и означает, что хорошему работнику всегда важно понимать, чего ожидает от него работодатель и какую награду (а иногда и наказание) он может получить в случае, если исполнит или, наоборот, проигнорирует установленные в компании правила. В компании должна существовать система постоянной трансляции принципов и правил вознаграждения (бонусных планов, самих KPI’s, алгоритмов и процедур их расчета и пр.). Все условия следует сообщать работникам в начале календарного периода, а не в конце, когда результат уже получен и ничего изменить нельзя.

— сильная корпоративная культура, ориентированная на эффективную работу. Высока полезность так называемой «корпоративной философии» (миссии, кодекса корпоративного поведения, стратегии развития, кадровых политик), системы внутренних коммуникаций (журнал для персонала, еженедельные новостные бюллетени, корпоративный интранет-сайт, периодические собрания/конференции персонала) и, как результат усилий эффективного внутреннего и внешнего PR, – позитивный имидж работодателя.

— возможность развиваться, строить карьеру и реализовать себя. Понимание своих карьерных и профессиональных возможностей в компании, участие в профессиональных конкурсах и интересных проектах; выступления с докладами на выставках, профессиональных конференциях и деловых форумах; публикация статей в внутрикорпоративных профессиональных изданиях; научная и преподавательская работа; наставничество; стажировки, обмен опытом, и пр.

Среди основных инструментов удержания персонала следует выделить три основных группы –монетарные, льготы/бенефиты и немонетарные (моральные).

Рассмотрим то, что можно назвать «долгоиграющими» монетарными программами. К ним относятся:

Опционы на приобретение акций (stock options) и их различные модификации и варианты (фантомный опцион, грант на получение акций, ограниченный опцион). Опцион на приобретение акций, в общем, предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании, например, через три года по текущей цене, т.е. цене, существующей на момент предоставления опциона. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций компании, в которой он работает, за эти три года. Традиционно считалось, что рост рыночной стоимости акций является наиболее эффективным индикатором успешности состояния дел в компании, но несколько последних крупных скандалов, произошедших в бизнесе, связанных с подтасовкой данных и искажением финансовой отчетности компании для создания видимости благоприятного течения дел и, соответственно, роста ее акций на фондовом рынке, дают нам почву для критического восприятия возможностей данного инструмента мотивирования. Кроме того, использовать сток-опционы и различные их модификации возможно, в основном, для мотивации менеджеров крупных компаний, чьи акции котируются на фондовых биржах.

Опционы представляют собой ценные бумаги как гарант обязательства корпорации перед их владельцами выплатить им разницу между договорной ценой и текущей биржевой ценой на момент исполнения опциона. Другими словами, топ-менеджеры имеют право приобрести акции по определенной цене или цене покупки в определенный период времени с соблюдением определенных условий.

Опционы представляют собой мощные стимулы к повышению стоимости компании.

Данные метод может применяться с целью поощрения высшего руководства за достигнутые долгосрочные результаты. Но, как правило, опционы используют для стимулирования руководителей на максимизацию стоимости компании. В этом случае топ-менеджеры стремятся к повышению рыночной цены акций, для того, чтобы иметь возможность исполнить предоставленные им опционы.

Если рассматривать опыт использования опционов западными компаниями, то можно отметить, что в большинстве из них существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров представлена именно долгосрочными выплатами, или так называемыми планами долгосрочной мотивации (LTIP – Long Term Incentive Plan). С их помощью вознаграждение оказывается привязано к росту стоимости компании (цене акций, капитализации) или достижению ею долгосрочных целей. Итак, около 50 % компенсации топ-менеджера — это долгосрочные выплаты в виде акций компании или опционов на акции, 25 % составляют бонусы, а оставшиеся 25 % – оклад.

Обзор структуры компенсационного пакета СЕО (Chief Executive Officer) генерального директора в США, то можно увидеть, что доля базовой зарплаты в общей структуре оплаты труда равна всего 18%. 22% представлено годовыми бонусами и 60% – опционами, акциями и бонусами за выполнение долгосрочных целей.

Существует несколько вариантов стимулирования опционами. Схематично стимулирование акционными и фантомными опционами можно представить в виде рисунка 1.

Рассмотрим особенности премирования опционами с фиксированной ценой.

Руководители получают опционы по фиксированной договорной цене, которая (на момент поощрения топ-менеджеров) часто бывает ниже текущей рыночной цены акций компании. Именно поэтому они стремятся обеспечить повышение рыночной цены акций, для того, чтобы получить возможность выгодно исполнить предоставленные им опционы.

Существенным недостатком данного вида вознаграждения является тот факт, что при росте рыночных котировок акций руководители, показавшие результаты ниже рыночных (по сравнению с конкурентами), т. е. не очень эффективные топ-менеджеры, получают огромные прибыли от исполнения своих опционов.

Также следует отметить, что их предоставление может негативно сказаться на достижении целей компании. Например, вместо того, чтобы сосредоточиться на увеличении доли рынка и повышении уровня удовлетворенности клиентов, руководство корпорации Enron любой ценой добивалось постоянного роста курса акций. Но когда положение стало ухудшаться, члены его правления исполнили свои опционы на сумму $1,1 млрд. При этом они были прекрасно осведомлены о тяжелом положении компании. Другими словами, интересы высшего руководства оказались важнее интересов компании. Но самое главное – пострадали люди, потому что рядовые служащие, чьи средства на пенсионных счетах были вложены в акции компании, не имели права их продать до выхода на пенсию и в результате 350-кратного падения курсовой стоимости акций потеряли свои деньги.

Для того, чтобы снизить влияние роста рынка собственники иногда вводят дополнительные условия. Например, предлагают руководителю предприятия опционы по более высокой цене, чем существующая на тот момент цена акций, или вводят еще одно условие: по прошествии срока исполнения опциона топ-менеджер имеет право на его реализацию только после окончания ограничительного срока.

В случае негативного развития курса акций (когда, например, его повышение по окончании срока исполнения опциона вызвано целенаправленными действиями генерального директора) топ-менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной. При позитивном же развитии курса акций ограничительный срок всего лишь принудит топ-менеджера инвестировать в компанию, и впоследствии он исполнит свой опцион по выгодному для него курсу.

Рассмотрим особенности опционов с премией. Данный вид опционов представляет собой опционы на приобретение акций компании по цене выше, чем существующая на день предоставления опциона. Размер премии составляет 25, 50 и 100 % от рыночной цены, т. е. цена акций должна расти на 2, 4 или 7 % в год соответственно, чтобы опцион мог быть исполнен с прибылью к истечению своего срока.

Недостатком опционов с фиксированной премией можно считать то, что в период роста рынков они могут вознаграждать результаты ниже среднерыночных и демотивировать руководителей компаний, превосходящих своих конкурентов, во время умеренного роста или понижения рынка.

Еще одним вариантом являются индексные опционы, цена которых пересматривается раз в год в соответствии с изменением индекса ориентира. То есть при повышении индекса на 10% первоначальная цена опциона повышается на столько же. Смысл исполнения опциона будет только в случае роста курса акций более чем на 10%. В качестве рыночного индекса используют Standard & Poor’s 500 или отраслевой. Индексные опционы не предусматривают вознаграждения руководителей за то, что рынок растет, но и не предусматривают наказания эффективных топ-менеджеров за то, что он падает.

Индексные опционы способствуют закреплению менеджеров в компании на длительный срок за счет того, что доходы от индексных опционов уменьшаются в случае их раннего исполнения.

Рассмотрим особенности виртуальных опционов и фантом-акций. При таком варианте опционов топ-менеджер не привлекает свой личный капитал. Компания выплатит вознаграждение топ-менеджеру, исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Несомненным плюсом становится избавление собственников от проблем с делением собственности, а менеджеров – от необходимости привлекать собственный капитал.

Условия развития фондового рынка в России не позволяют компаниям широко внедрять опционные программы. Вознаграждение топ-менеджеров предприятия с помощью опционов и акций находит применения в современных экономических условиях в основном только в крупных компаниях – МТС, ТНК, «Газпромом» и других, и их число по сравнению с западными невелико.

Схема отложенных бонусов- участие ключевого сотрудника в прибылях компании с отсрочкой, когда выплата вознаграждения осуществляется поэтапно в течение 2-3-х лет. Такие схемы иногда используются в России, но все меньше и меньше, поскольку наемные менеджеры не считают целесообразным соглашаться на столь длительную отсрочку выплаты вознаграждения.

Долгосрочные бонусные схемы на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) в 2-3 летней стратегической перспективе. Это более интересный инструмент для мотивирования. Суть его сводится к тому, что собственники, совместно с исполнительным руководством компании, определяют стратегические цели на определенный период, договариваются о том, как будет измерено их достижение, и оговаривают то вознаграждение, которое менеджеры компании получат при условии выполнения поставленных стратегических целей. Плюсы этой схемы очевидны – ориентация в среднесрочной перспективе ключевых руководителей компании на достижение стратегического результата и, соответственно, на работу в компании. Возможные минусы – ошибки при планировании целей (нереально завышенные или наоборот – заниженные), но устранить их можно за счет ежегодной ревизии достигнутых результатов и тщательного анализа причин и последствий предпринятых действий и других факторов рынка, и деловой среды.

Получение доли в компании (партнерство) — при определенных условиях. Такой стимул чаще всего используется в небольших компаниях, где персональная ценность профессионального работника очевидно высока и от того, как долго этот специалист проработает в компании, во многом зависит ее успех. Это, прежде всего, консалтинговые компании различного профиля – аудиторские, юридические, и пр.

Бонусный план при проектной работе. Этот инструмент используется в проектных организациях для стимулирования менеджеров и участников проектов завершить работу в установленные сроки, с требуемым качеством и оговоренными ресурсами. Важно, чтобы в бонусную программу по окончании проекта обязательно были включены все ключевые специалисты, значимые для успешного завершения проекта, поскольку не секрет, что важность и ценность всех усилий растет обратно пропорционально времени, оставшемуся до запланированного окончания работ.

Бонус за выслугу лет (14-я зарплата) позволяет стимулировать работников компании к длительной работе на предприятии, и, чем больше стаж работы, тем выше сумма премии. При этом важно иметь в виду и возможную негативную сторону этого инструмента – иногда реальная среднегодовая ЗП работников одной и той же квалификации, но с разными сроками работы в компании (один – «старичок» с пятнадцатилетним стажем работы на предприятии, а другой — не менее опытный, но недавно принятый на работу «новичок»), может существенно отличаться. Это воспринимается особенно «болезненно», когда «новичок» существенно производительнее и результативнее, чем «старичок».

Важной и сегодня уже обязательной к применению в каждодневной практике является группа инструментов «льготы/бенефиты». Любой из входящих в нее инструментов предоставляется работникам в «натуральном» виде, но имеет реальную стоимость для самой компании. Обоюдный эффект и польза от использования корпоративных льгот заключается в том, что работодатель имеет возможность, как оптовый покупатель услуг, получать от поставщиков таких услуг выгодные условия и более низкие цены без потери качества услуг. А работник получает такую услугу от своего работодателя бесплатно или на очень льготных условиях, которых он никогда не смог бы добиться как частное лицо. Список такого рода льгот растет каждый день благодаря изобретательности самих работодателей. Но все же в качестве примера можно выделить наиболее существенные и имеющие устойчивую тенденцию к широкому распространению в практике управления персоналом инструменты удержания работников:

Организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и членов его семьи, как за счет добровольного медицинского страхования, так и включая дорогостоящее лечение в экстренных ситуациях (операция на сердце и сосудах, трансплантация органов, гематологические и онкологические заболевания, и др.). Оплата дней отсутствия на рабочем месте по болезни до 100% среднего заработка работника за счет средств работодателя.

Корпоративные пенсионные программы позволяют накопить работникам совместно с работодателем существенные средства для финансирования дополнительной пенсии, которая может быть существенным дополнением к невысокой государственной пенсии. Эти программы позволяют сформировать ряд произвольных условий, стимулирующих, например, более продолжительную работу на «родную» компанию или наоборот – своевременный выход работника на пенсию.

Добровольное накопительное страхование жизни сотрудников, комплексные программы страхования, позволяющие наравне с общей страховой защитой от несчастных случаев и страхованием жизни (ставший уже традиционным набор страховых услуг), заниматься дополнительным накоплением средств, которые могут быть выплачены работнику при определенных условиях, например, после пяти лет работы на предприятии и др.

Корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования сотрудников компании на льготных условиях, как за счет собственных средств предприятия, так и с привлечением банковских структур на более выгодных, чем существующие на рынке, корпоративных условиях (пониженный процент за пользование кредитом, сниженные затраты на страхование кредита, и пр.).

Оплата дорогостоящего и/или долгосрочного образования. При этом условия погашения/списания затраченных на эти цели сумм могут быть разнообразными: от полного списания при условии отработать на предприятии не менее определенного срока (полная «амортизация» инвестиций в человеческий ресурс), до выдачи работнику долгосрочных льготных займов на эти цели.

Приобретение продукции, производимой компанией, по льготным ценам. Предприятия дают возможность своим сотрудникам в ограниченных объемах и с определенной периодичностью приобретать для личного пользования свою продукцию.

Оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах. Компании все больше и больше понимают, что здоровье работников является серьезным достоянием как самих людей, так и важным фактором производительной и эффективной работы самого предприятия. Больной и хилый работник никакому работодателю не нужен, поэтому здоровый образ жизни, занятие спортом и физкультурой поддерживают все больше и больше руководителей, покупая коллективное членство в спортивных клубах.

Все вышеперечисленные инструменты могут применяться работодателем в разных сочетаниях, объемах и условиях предоставления. Некоторые компании разрабатывают специальные программы под условным названием «золотые наручники», направленные на долгосрочное удержание различных групп своих работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты и др.).

В не меньшей степени для долгосрочной работы в компании важны и немонетарные (моральные) стимулы. К ним относятся:

— «здоровая» корпоративная культура;

— интересные профессиональные задачи;

— признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);

— долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;

— возможности обучения, профессионального развития и самореализации;

— стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

— известный «позитивный» бренд работодателя;

— другие стимулы.

В компаниях, где очень низкая текучесть персонала, возникает и другая проблема – как предотвратить уход из компании молодых, перспективных работников, которые уже достигли определенных успехов в карьерном росте, но их дальнейшее продвижение по вертикальной лестнице карьеры затруднено отсутствием в ближайшей перспективе вакансий на более высоких должностях. В такой ситуации могут помочь справиться с этой проблемой:

— горизонтальная ротация работника (перевод на другие должности такого же уровня в другие подразделения);

— использование его потенциала за счет участия в различных проектах (менеджер проекта, член проектной команды) наряду с выполнением своих стандартных должностных обязанностей;

— выполнение роли наставника/коуча для новых работников;

— замещение руководителя на период его временного отсутствия; стажировка на более высокой должности с тем, чтобы перспективный работник получил новый опыт работы, осознал те стороны, которые ему необходимо развивать, чтобы быть достойным кандидатом на замещение этих должностей.

Признание профессиональных заслуг работников в компании имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии».

Резюмируя тему удержания работников в компании, хотелось бы подчеркнуть важность комплексного решения этих вопросов с акцентом на мотивирование персонала в долгосрочной перспективе. Четкие и понятные цели, разумное руководство, хороший коллектив и достойная компенсация за приложенные усилия во многом определяют будущий успех.

Очень важно, чтобы ценности наемного директора были тождественны ценностям собственников, а ценности топ-менеджеров не противоречили ценностям генерального директора. Регламентирование данного вопроса еще на стадии приема или хотя бы во время испытательного срока, способствовало бы устранению разногласий и предотвращению конфликтов между собственниками и генеральными директорами, генеральными директорами и топ-менеджерами в последующем.