Во времена быстро развивающихся информационных технологий и ускоренного жизненного ритма, все большее значение придается времени осуществления логистических операций. Для потребителей время исполнения заказа становится ключевым показателем при выборе определенной компании для покупки товара. К факторам, способствующим повышению чувствительности организации к временным показателям, относятся сокращение жизненного цикла товара, ориентированность производителей на низкий уровень запасов и тяжело прогнозируемый рыночный спрос.

Жизненный цикл товара заметно сократился, если, например, 20 лет назад, холодильники покупались на 15 лет и более, а у кого-то до сих пор сохранились представители из 1990х годов, то сегодня бытовая техника не рассчитана на такое длительное использование. Следовательно, человек обычно приобретает одну модель холодильника лишь однажды и на короткий срок, потому что, к моменту его поломки, уже выйдет новая, улучшенная версия товара.

Одной из тенденций последних лет стало всеобщее стремление организаций к уменьшению запасов, в форме ли сырья, компонентов в незавершенном производстве или же в виде готовой продукции. Сокращение запасов способствует уменьшению издержек за счет сжатия капиталовложений. Ориентированность участников логистических процессов на работу в условиях низких запасов означает, что возможность поставки полного заказа ко времени, нужному клиенту, становится одним из основных показателей оценки поставщика. Поэтому компании, способные добиваться сокращения времени между получением заказа и поставкой, имеют значительное преимущество над своими более медлительными конкурентами.

Непредсказуемость рыночного спроса может повлечь за собой увеличение потерь, спровоцированных ростом ошибочности прогнозов. Именно неточность прогнозов становится злободневной проблемой большинства предприятий, влекущей за собой неверные решения и экономические потери. Какими бы совершенными не были система и методы прогнозирования, в условиях сегодняшней изменчивости рынков неточности неизбежны.

Решением проблемы становится сокращение времени логистических процессов, что делает их более гибкими и восприимчивыми к меняющейся рыночной среде.

Временные факторы и длительность логистического процесса могут быть рассмотрены как с позиции покупателя, так и с точки зрения поставщика. Для покупателя интерес состоит во времени исполнения заказа, а именно во временном промежутке с момента размещения заказа и до момента его доставки (цикл: размещение заказа — получение товара).

Для поставщика ключевым является время от момента получения заказа до момента поступления оплаты, а также время оборота рабочего капитала от закупки сырья до получения оплаты потребителя (цикл: получение заказа — поступление оплаты).

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказа определяется временем, которое покупатель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара. Длительность ожидания зависит от природы продукта и конкурентных условий рынка.

Большинство предприятий сталкивается с ситуацией, когда фактическое время, в течение которого они в состоянии исполнить заказ, т. е. время на закупку сырья, производство и доставку готового продукта, превышает время, которое покупатель готов ждать. Это явление получило название «разрыв времени исполнения заказа».

Существуют подходы для сокращения времени логистических циклов, такие, как, например, метод сжатия времени (далее – time compression) или time compression.

Концепция подхода “time compression” была впервые опубликована на Западе в начале 1990-х годов. Несмотря на солидный возраст, этот подход до сих пор пользуется популярностью и имеет потенциал. Однако не многие организации сразу же начали активно внедрять концепцию, потому что она требует полной трансформации всего бизнеса, с ног до головы.

Зачастую сокращение времени выполнения операций достигается за счет ускорения темпов работы сотрудников, что приносит в жертву качество выполняемой работы.

Использование времени в качестве меры создает более глубокое понимание бизнес-процесса в целом, тем самым обеспечивая широкие возможности для оптимизации бизнеса и прагматичного подхода к изменениям. Использование времени в контексте подхода “time compression” напрямую связано с адекватным повышением конкурентоспособности компании.

Агрессивная конкурентная бизнес-среда оказывает давление на рынки и цепи поставок. Для того чтобы оставаться на плаву, организациям необходимо идти в ногу со временем: постоянно улучшать сервис, совершенствовать производимую продукцию и оптимизировать управление цепями поставок, и “time compression” один из способов достижения этих целей.

Этот подход фокусируется на сокращении времени выполнения логистических операций для того, чтобы обеспечить быстрое и качественное реагирование на нужды потребителей и их удовлетворение.

Впервые этот подход был представлен в 1992 году и его основой стало сокращение времени, затрачиваемого на проведение логистических операций, посредством избавления от процессов, не приносящих добавленную стоимость продукту.

Согласно статистике, в средней цепи поставок только 0,01% времени приносит добавленную стоимость. Добавленная стоимость во многом зависит от того, как много товаров проходит через цепь поставок в определенный момент времени.

Для успешного внедрения “time compression”, организация должна пройти семь ступеней:

1. Упрощение логистического процесса;
2. Интеграция, а именно усовершенствование информационных потоков и связей внутри организации для создания повышенной работоспособности и прозрачности;
3. Стандартизация с использованием лучших подходов и практик;
4. Одновременность работы, переход к параллельному осуществлению логистических операций за счет создания различных форм интеграции;
5. Контроль за бизнес- процессами и выявление проблем на ранней стадии, так что корректирующие меры могут быть приняты для избегания проблем с качеством и отходами;
6. Автоматизация, призванная повысить эффективность;
7. Планирование ресурсов.

Важно отметить, что для максимального результата следует проходить эти семь ступеней в их хронологическом порядке. Но все-таки, все зависит от конкретной организации.

Основная идея подхода сжатия времени заключается в том, что если сокращается время выполнения заказа, уменьшаются не только запасы продукции, но и промежуток времени, на который нужно спрогнозировать спрос и поведение рынка, и, следовательно, количество ошибок сокращается. Чем точнее спрогнозирован спрос, тем меньше нужно запасов на случай, если произойдут изменения. Меньше запасов — меньший объем производства и большая гибкость цепи поставок.

Сокращение времени логистических циклов закупка – производство – дистрибуция ставят своей целью создание организации с гибкой структурой, способной адаптироваться под стремительно меняющуюся внешнюю среду. Стремительные изменения – быстрые изменения, происходящие в короткий период времени. Именно поэтому время – ценнейший ресурс организации, ее ключ к успеху и способ выживания.

Успешным внедрением технологий для сокращения логистических циклов отличается компания INDITEX. INDITEX – один из крупнейших мировых производителей одежды, который включает в себя восемь брендов и владеет 7 292 магазинами по всему миру. Бренды INDITEX — Bershka, Massimo Dutti, Oysho, Pull & Bear, Stradivarius, Uterqüe, Zara и Zara Home. Главная идея компании в том, чтобы сделать моду доступной, вдохновляясь показами именитых кутюрье, дизайнеры INDITEX создают похожие модели по доступным ценам, но от этого не менее качественные.

Компания стала первой в области «быстрой моды», сделав упор на вертикальную интеграцию. Конкуренты обычно переносят производство в Китай для сокращения затрат, что действительно работает, но делает цепь поставок длиннее. INDITEX выпускает 840 миллионов наименований одежды ежегодно, а производства находятся в Испании, откуда и осуществляется доставка товара во все магазины. Несмотря на то, что такой способ дороже, в мире моды главным критерием успеха служит возможность быстро реагировать на новые тренды и нужды потребителей. В брендах компании цепь поставок занимает от 10-15 дней, когда в среднем логистический цикл длится от 5-6 месяцев.

Своим успехом компания обязана быстрой, с высоким оборотом, гибкой цепи поставок. Логистическая система INDITEX исключает большие запасы и связанные с этим риски невостребованности товаров.

Логистика INDITEX включает в себя восемь дистрибьюторских центров, расположенных в Испании, откуда осуществляется доставка во все магазины посредством сторонних перевозчиков. Товар может доставляться как грузовиками, так и самолетами. Максимальное время доставки до магазинов Европы — 24 часа, в Азию и Америку – 48 часов. Магазины получают в среднем 2-3 доставки за неделю. Товары доставляются в магазин уже на вешалках и с ценниками, то есть непосредственно готовыми к встречи с покупателями. INDITEX владеет 11 дочерними логистическими компания, по одной на каждый бренд и 4 на ZARA. Тем не менее, аутсорсинг тоже присутствует — окрашиванием пряжи и тканей занимаются компании, частично принадлежащие INDITEX в Северной Испании. Порядка 50% поставщиков компании находятся в Испании, Марокко, 35% в Азии, а оставшаяся часть в Европе.

На рисунке 1 представлена схема дистрибьюторского центра магазина ZARA:

Рисунок 1..Дистрибьюторский центр магазина ZARA в Испании.

Источник: http://www.inditex.com/en/our_group/business_model

На рисунке 2 изображена логистическая цепочка INDITEX:

Рисунок 2. Логистическая цепочка INDITEX.

Источник: http://human.snauka.ru/2014/04/6526

Особенность логистической цепи группы заключается еще и в том, что в ее рамках можно выделить также элементы цепи спроса, т.е. движение по цепи инициируется как спросом, так и предложением. Спрос инициирует движение по цепи при производстве и дистрибуции:

во-первых, basic-коллекций, то есть базовых изделий, которые изготавливаются из недорогих материалов, внешне мало меняются из года в год, так как производятся по стандартизованным выкройкам;

во-вторых, коллекций или отдельных продуктов, в производство которых были внесены изменения на основе мнений покупателей, постоянно поступающих в центральный офис из магазинов.

При производстве и дистрибуции тематических коллекций, которых в товарном ассортименте брендов группы всегда преобладающее количество, цепь приобретает выталкивающих характер, т.е. в этом случае условия работы цепи поставок диктуют модные тенденции.

В 2015 году ритейлер начал внедрение системы RFID (Radio Frequency IDentification, радиочастотная идентификация) для улучшения управления запасами в рамках всей сети магазинов. При поставке материалов на швейные предприятия, расположенные в различных странах, используется система «Just In Time» (точно в срок). Принцип работы RFID заключается в следующем: на каждый из предметов, подлежащих распознаванию, наносится специальная RFID-метка (транспондер), на которой хранится вся информация о конкретном объекте и содержится его уникальный идентификационный номер. При помощи устройства под названием «ридер» происходит сбор информации и ее передача в память компьютера. Таким образом осуществляется идентификация в торговом зале. На складе считывающие устройства помещены на внутреннюю сторону RFID-тоннеля, так называемой рамки, сквозь которую происходит передвижение товаров по складу. Попадая в компьютер, информация мгновенно распечатывается и происходит формирование накладной. Благодаря RFID исчезает необходимость механической фиксации количества и наименований всех товаров, а также другой сопутствующей информации, поэтому каждая единица товара сразу же занимает свое место: в торговом зале или на нужном стеллаже.

Так происходит снижение логистических затрат за счет экономии времени на складскую деятельность. Уменьшается процент утерянных, неучтенных товаров, вероятность снижения их цены по причине малого периода времени до истечения срока хранения или из-за устаревания характеристик модели.

Крупнейшая американская розничная сеть Walmart стала первой в мире использовать RFID-технологию на склад и в гипермаркетах, обязав 100 своих поставщиков, занимающих лидирующие позиции, провести оснащение паллет специальными RFID- метками вместо штрих-кодов.

Общая сумма вложений составила 1,3 млрд. долларов. Результатом стало сокращение денежных сумм на оплату ручного труда, на складскую деятельность и проведение инвентаризации. Произошло снижение затрат за счет увеличения скорости обработки информации. Согласно статистике, общая экономия Walmart благодаря RFID-системе составляет около 8 млрд. долл. ежегодно, а дефицит товаров в торговых залах снижен на 30 % по сравнению с предыдущими периодами.

Однако не только быстрота реакции и показатели времени обеспечивает процветание компании, но и другие составляющие ее эффективности. В последующей части нашей выпускной квалификационной работы будут рассмотрены ключевые показатели эффективности компании с точки зрения ее логистической функции.