Основные методы и технологии обучения персонала организации

🙂

Скачать текст в WORD

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Под технологиями обучения понимается система, процедуры, методы развития персонала существенно отличающиеся от сложившейся практики и не получившие массового распространения. Направленность кадровых инноваций связана со следующими задачами: повышение производительности и качества труда; эффективное обучение и развитие персонала; стимулирование конструктивных идей и создание творческой среды; улучшение качества жизни; полное использование способностей людей; оптимизация затрат на содержание персонала.

Рассмотрим следующие группы методов обучения персонала организации: традиционные и инновационные.

Традиционные подходы к обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

  • соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
  • применение активных методов обучения;
  • применение современных средств обучения;
  • связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
  • качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
  • оптимальность количества обучаемых в группе;
  • организационные условия для проведения занятий;
  • квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением[14].

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

  • методика Дональда Киркпатрика;
  • методика Джека Филипса;
  • методика бипараметрической оценки;
  • оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
  • модель оценки Блума.

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

                                              (1)

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

                                     (2)

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

                                          (3)

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта. Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Значимыми методами обучения на рабочем месте можно назвать следующие: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество и т.д.

Например, ротация являет собой способ, при котором работник временно перемещается на иную должность с целью приобретения дополнительной профессиональной квалификации и увеличения опыта новых навыков. Ротация широко используется компаниями, требующими от сотрудников поливалентной квалификации, хорошо действует на мотивацию работников, способствует преодолению стрессов, вызываемых однообразными производственными функциями.

Делегирование представляет собой передачу работникам предприятия конкретной сферы задач с полномочиями принятия решения по установленному перечню вопросов. В то же время руководитель обучает подчиненных в процессе осуществления работы. Особенно такие мероприятия являются действенными, с точки зрения стимулирования персонала, на втором или третьем году работы работников на конкретном рабочем месте.

Внешнее обучение включает все типы обучения непосредственно за пределами работы. Обучение вне работы осуществляется внешними учебными структурами и, в основном, вне стен предприятия.

Например, деловые игры — коллективная игра (часто с использованием компьютера), включает в себя анализ учебного примера, в процессе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают результаты принятых решений.

Анализ практических ситуаций (кейсов) подразумевает исследование и групповое обсуждение определенных ситуаций, которые могут быть представлены в форме описания, видеофильма и т.д. В основе проведения анализа практических ситуаций находится дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся принимают активную роль, а преподаватель ориентирует их и осуществляет контроль работы[1].

Большая часть указанных выше способов обучения могут быть скомбинированы между собой. Основным критерием при подборе того или иного способа является его результативность для достижения целей обучения определенного работника.

К инновационным методам обучения можно отнести непрерывное обучение. Актуальность проблемы непрерывного образования персонала обусловлена такими причинами, как:

  • отсутствие заинтересованности в дальнейшем получении знаний после университета (института);
  • стремительное развитие технологий;
  • возрастающий приток новой информации;
  • популяризация дистанционного образования.

Смысл непрерывного образования заключается в том, чтобы обеспечить каждому человеку любого возраста постоянное развитие, совершенствование на протяжении всей жизни, а значит, обеспечить процветание всего общества. Непрерывное образование стимулирует постоянное самообразование посредством повышения квалификации. Самообразование рассматривается как составная часть системы непрерывного образования, выступающего связующим звеном между базовым образованием (общим и профессиональным) и периодическим повышением квалификации или переподготовки персонала.

Первоочередной целью непрерывного образования является формирование способности человека быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям в различных жизненных сферах.

Часто при запуске непрерывного образования все обучение проходит очно и проводят его внешние провайдеры. У компании пока нет достаточного опыта и возможности содержать корпоративных тренеров и методологов.

Примером всего вышеперечисленного может служить компания Procter&Gamble. В основе кадровой политики лежит философия «построения изнутри», которая заключается в том, что прийти работать в компанию можно только на позиции определенного профиля и уровня -это начальные менеджерские позиции или позиции специалистов. Новички должны иметь определенный потенциал, так как мы предполагаем, что через 10-15 лет они уже будут руководить нашим подразделением.

При выбранной стратегии «построения изнутри» обучение сотрудников в компании представляет собой постоянный процесс, так как именно на профессиональном и личностном развитии каждого работника строится рост всей компании. Сотрудники компании по личной инициативе или по направлению менеджера выбирают из базы внутренних тренингов и семинаров необходимые им профаммы. Каждый сотрудник имеет право на участие в двух гренингах на протяжении года. Все тренинги проводят сотрудники компании, прошедшие специальную подготовку для тренеров. Но серьезный акцент делается на «on-the-job training» и культуру коучинга. Обширная и разносторонняя корпоративная нрофамма тренингов включает, например, общекорпоративные тренинги по бизнес-компетенциям («Управление проектами», «Развитие творческого и логического мышления»), по развитию личностных качеств и навыков (лидерства или навыков общения), по профессиональным направлениям (к примеру, в маркетинге это тренинг «New product launch» — запуск нового продукта)[2].

Успех сотрудников и компании P&G в целом был бы невозможен без общей культуры коучинга со стороны менеджмента и коллег, работающих рядом или в других странах. Помощь менеджера или коллеги-коуча — это часть корпоративной культуры; коучинг — помощь подчиненным и коллегам служит одним из критериев для общей оценки эффективности работы сотрудника.

Можно с уверенностью сказать, что с помощью классических тренингов удастся передать не более 10% необходимых знаний. Остальные 90% полезной информации и навыков можно получить исключительно в процессе работы, это так называемый «on-the-job training». В рамках ежегодного планирования работы для каждого сотрудника подбираются такие назначения или проекты, чтобы он смог внести полноценный вклад в развитие бизнеса и при этом имел возможность постоянно учиться новому, готовясь к следующему шагу. Важно отметить, что каждый менеджер заинтересован в развитии и карьерном росте своих сотрудников, так как их успешность — один из критериев оценки работы самого менеджера.

Подводя итог, необходимо заключить, что стратегия предприятия в сфере обучения и развития кадров в целом должна базироваться на следующих принципах:

1. Во-первых, в ходе обучения должно быть напрямую вовлечено руководство предприятия. На начальника должны быть возложены обязанности не только за свою рабочую деятельность, но и за профессиональное развитие своих подчиненных. Если работника направляют на обучение, то его прямой руководитель обязан принимать участие в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебы начальник должен делать анализ успешности курса и принимать решение о дальнейшем обучении.

2.      Во-вторых, учебные программы должны реализовываться согласно основным задачам предприятия, а также общей стратегии.

3.      В-третьих, обучение сотрудников компании является результативным только в том случае, если оно связано с иными элементами кадровой деятельности[3].

4.      В-четвертых, итоги обучения необходимо тщательно анализировать. Необходимо проводить оценку следующих параметров: пришелся ли по душе курс сотрудникам, прошедшим обучение, появились ли у них новые полезные знания. В случае получения отрицательных ответов на указанные вопросы, или в случае перемены предпочтений у персонала, учебная программа должна модифицироваться. Таким образом, профессиональное обучение содействует позитивному воздействию и на самих работников. Повышение квалификации и приобретение умений и знаний способствует увеличению их конкурентоспособности на рынке труда и приобретению дополнительных возможностей для профессионального роста как внутри предприятия, так и вне его. Данный аспект представляется особенно важным при нынешних обстоятельствах стремительного устаревания профессиональных знаний. Кроме того, профессиональное обучение содействует умственному развитию работника, улучшает его эрудицию и круг общения, усиливает уверенность в себе[4].


[1] Панова Д. С. Разработка системы обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2019. — №1. — С. 90-92. — URL https://moluch.ru/archive/239/55100/ (дата обращения: 20.03.2019).

[2] Соколова А. С. Научные основы построения и развития профессиональной карьеры : монография / А. С. Соколова, М. Г Сергеева. — Курск : [б. и.], 2017. — 396 с., [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://elibrary.ru/query_results.asp.

[3] Потемкин В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. М.: Питер, 2017. 432 с.

[4] Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации / С.В. Анохин // Эксперт. 2015. № 6. С. 44-45.

Скачать текст в WORD

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *