Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить наработки в жизнь и преодолеть организационные препятствия. Для этого нужно отказаться от традиционного взгляда на осуществление перемен. Считается, что чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов они требуют. Но можно воспользоваться тем, что авторы книги называют целенаправленным лидерством, позволяющим быстро и без особых затрат осуществить большие перемены. Оно основывается на том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельность, оказывающие несоразмерное (по сравнению с другими факторами) влияние на эффективность работы. Главное в этом процессе — концентрация.

Чан Ким и Рене Моборн называют четыре главных организационных препятствия [21, с. 125].

1) Внутренний диссонанс сотрудников.

2) Ограниченность ресурсов.

3) Мотивация.

4) Политические интриги.

Показателен пример полицейского управления Нью-Йорка, реализовавшего в 1990-х годах стратегию голубого океана. Став комиссаром полиции в 1994 году, Билл Брэттон столкнулся со сложной ситуацией: Нью-Йорк фактически скатывался к анархии. Число убийств побило все рекорды, процветали мафия, наркоторговля, уличные грабежи. Настрой 36 тысяч полицейских был мрачным. И все же через два года без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный город США.

Брэттон приступил к преодолению первого организационного препятствия — внутреннего диссонанса сотрудников. Главная задача заключалась в том, чтобы убедить полицейских в необходимости смены стратегии. Часто руководители доказывают необходимость перемен с помощью цифр, но это, скорее, теория, которой, кстати, легко манипулировать. Есть лучший способ — дать людям на собственном опыте ощутить жестокую реальность. Брэттон распорядился, чтобы высшее и среднее начальство, включая его самого, в любое время суток перемещалось только на метро. Хотя по статистике метрополитен был относительно безопасным, полицейские на себе ощутили обстановку — столкнулись с шайками, агрессивными попрошайками, пьяницами. Затем Брэттон организовал ряд публичных встреч полицейских с жителями города, которые рассказали, чего они действительно боятся. Эти меры привели к тому, что полицейские осознали: надо менять свою стратегию.

Брэттон начал преодолевать второе препятствие — ограниченные ресурсы. Для этого он воспользовался так называемыми горячими и холодными точками. Горячие точки — это деятельность с высоким потенциалом отдачи, не требующая значительных ресурсов. Холодные точки — деятельность, в которую вкладывают много, но получают мало. Необходимо перераспределить ресурсы. Брэттон обратил внимание на то, что основная масса преступлений происходит на нескольких станциях метро, в то время как полицейские распределены по всем станциям равномерно. Очевидно, что в горячие точки нужно направлять больше ресурсов.

Примером холодной точки была доставка арестованного в суд. Полицейский тратил 16 часов на оформление в центральном участке каждого задержанного, даже если тот был арестован за мелкое хулиганство. Тогда Брэттон распорядился поставить возле станций метро старые автобусы и оборудовать в них полицейские участки. Полисменам теперь не нужно было везти правонарушителей через весь город, а время оформления задержанных сократилось до одного часа.

Следующий шаг — работа с мотивационным препятствием. Для мотивации сотрудников важно сфокусировать внимание на нескольких факторах.

Первый — сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами и пользующиеся уважением. Брэттон сконцентрировался на работе с 74 начальниками полицейских участков, каждый из которых запустил цепную реакцию в своем окружении.

Второй фактор — оценка работы лидеров. Это делалось для того, чтобы они мотивировали друг друга. 74 полицейских собирались каждые две недели, докладывая о результатах работы и обмениваясь опытом. Таким образом была создана новая рабочая культура.

Третий фактор — дробление большой задачи на части. Если сотрудники решат, что задание невыполнимо, никакая мотивация не поможет. Брэттон объяснил, что стоящая перед полицией задача заключается в том, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными квартал за кварталом, район за районом, округ за округом.

Последнее препятствие — политические интриги. Даже самые мудрые решения могут погрязнуть в интригах и коварных замыслах. Нужно сосредоточиться на трех самых влиятельных группах сотрудников: тех, кто больше всего выиграет от перемен, тех, кто больше всего проиграет, и инсайдеров, умеющих разыгрывать политические игры. Главное — забыть, кто посередине. Вначале против перемен выступили суды — они опасались того, что будут перегружены работой. Брэттон заручился поддержкой влиятельных сторон — мэра, прокуратуры и прессы. Они помогли убедить суды, что в случае их сопротивления уровень преступности не упадет.

Далее Комиссар полиции столкнулся еще с одной проблемой — начальники полицейских участков отказывались собирать и передавать в центральный офис подробные данные о преступлениях и их географии, доказывая, что на это уходит очень много времени. Предвидя такую реакцию, Брэттон заранее сам проделал эту работу и выяснил, что она занимает не более 18 минут ежедневно. Главное правило — уметь находить контраргументы.

Выстраивать смену стратегии всегда трудно, а тем более в условиях нехватки времени и других ресурсов. Но как показал пример полиции Нью-Йорка, если овладеть навыками целенаправленного лидерства, это вполне осуществимо.

Главное — сконцентрироваться на несоразмерном влиянии. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана.

И в заключении, необходимо учесть период обновления стратегии голубого океана. Создание голубых океанов — не единовременное достижение, а цикличный процесс. Рано или поздно на горизонте появятся подражатели. Вопрос лишь в том, насколько скоро они появятся.

И тут возникает другой вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан? Безусловно, стратегия голубого океана таит в себе серьезные препятствия для подражателей. Чаще всего первые 10–15 лет обладатели нового рыночного пространства не сталкиваются с серьезными конкурентами, поскольку создание голубого океана — уникальный процесс, который весьма сложно имитировать.

Но в итоге практически в любой стратегии голубого океана появляются подражатели. Это провоцирует конкуренцию, и океан становится все более алым. Для того чтобы избежать лобовой конкуренции, нужно следить за графическими кривыми ценности. Как только ваша кривая начнет сливаться с кривой конкурентов, это означает, что пора создавать новое рыночное пространство или же попробовать расширить существующий голубой океан.

Конечно, реальность требует достижения успеха в обоих океанах. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться вырываться из круга конкуренции. И делать это регулярно.