Прежде всего руководителю сервисного предприятия необходимо научиться различать виды конфликтных ситуаций в коллективе. Так, по количеству субъектов, участвующих в споре, все конфликты можно условно разделить на четыре типа.

Внутриличностный (ролевой) конфликт. Чаще всего его связывают с несоответствием ожиданий и запросов сотрудника реальному положению дел, его прямым рабочим обязанностям. Также в его основе могут лежать необоснованные требования, предъявляемые к работнику и к качеству выполняемой им работы. К причинам внутриличностного конфликта помимо всего прочего относятся неуверенность в себе, в организации и постоянные стрессы на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Частным примером такого вида конфликтной ситуации является противостояние руководителей внутри компании или отдельного подразделения, их желание получить в свое распоряжение большее количество ресурсов, лучших сотрудников, завоевать возможность работы над перспективными проектами. Желание показать руководству свое превосходство над коллегами также неминуемо приводит к столкновениям.

Конфликт между личностью и группой. Нередко в коллективе появляется сотрудник, позиция которого по тому или иному вопросу радикально отличается от позиции большинства. Вне зависимости от того, чья позиция направлена на улучшение предоставляемых услуг, рост компании, такая ситуация без вмешательства в ее ход руководства может вылиться в сложно разрешаемый конфликт.

Межгрупповой конфликт. К таким конфликтам в сервисной деятельности относят противостояния, которые возникают между целыми отделами, подразделениями или неформальными группами внутри коллектива.

Основными причинами конфликтов в коллективе, по мнению социологов, являются:

1. Избыток незанятого работой времени. Зачастую ничем не занятые сотрудники выясняют между собой отношения и тратят свое свободное время на распространение слухов и сплетен друг о друге.
2. Нерациональное распределение обязанностей и полномочий в коллективе.
3. Межличностные взаимоотношения между сотрудниками.

Внутренний конфликт сотрудника. Эта причина связана с расхождением желаний, ожиданий сотрудника с реальностью, а также с чрезмерными амбициями сотрудника. Быстрое продвижение коллеги по карьерной лестнице может вызвать зависть, ощущение несправедливости у сотрудника. Работники, считающие свои заслуги недооценёнными, могут попытаться подвергнуть сомнению компетентность руководителя, уменьшить его авторитет в глазах коллег.

Причиной развития конфликтных ситуаций могут стать также неразумные действия руководства. К действиям, провоцирующим их возникновение, относятся:

1. Привлечение к решению общей задачи сотрудников с несовместимыми характерами, взглядами и ценностями. Решение прибегнуть к такой тактике всегда связано с риском разжечь новый конфликт, так как работникам с разными целями сложно эффективно взаимодействовать.
2. Завышение требований к работе сотрудников, неприемлемые условия труда, а также нехватка рабочих ресурсов.
3. Подчинение членов коллектива непрофессионалу. Сотрудник, обладающий высоким уровнем профессионализма и достаточной квалификацией, будет чувствовать себя некомфортно, находясь в подчинении у руководителя без необходимых навыков.
4. Заключение рискованных сделок, участие в авантюрных проектах, в которых не уверен даже сам руководитель. Сотрудник, который не уверен в будущем успехе, в практическом приложении своих усилий, не будет достаточно замотивирован, будет заранее сопротивляться исполнению поставленной задачи.
5. Игнорирование возникающих в коллективе конфликтных ситуаций может иметь как негативные, так и позитивные последствия для развития компании. По этому принципу последствия можно разделить на функциональные и дисфункциональные.

К функциональным относят позитивные последствия, то есть те, которые меняют эмоциональный «климат» в коллективе в лучшую сторону. Так, урегулирование конфликтной ситуации можно организовать таким образом, что все его стороны останутся довольны завершением конфликта и кроме этого почувствуют себя причастными к его разрешению. Следовательно, какие-либо недоразумения и вражда остаются в прошлом. При успешном разрешении конфликта, когда все его субъекты в конечном итоге удовлетворены исходом, коллектив будет избегать споров и стремиться к сотрудничеству. Помимо этого, участие в конфликтных ситуациях учит человека мыслить критически, избегать конформного поведения, иными словами не верить слепо мнению большинства. Также успешное решение конфликта меняет атмосферу, царящую в коллективе, что изменяет и настрой потребителей, которые пользуются услугами данной организации. Таким образом, клиенту гораздо приятнее и выгоднее обращаться в компанию, где он сможет получить не только качественное удовлетворение собственных потребностей, но и эмоциональную отдачу от коллектива. Лояльно настроенный потребитель прибегнет к услугам организации еще не раз, тем самым принесет фирме стабильный доход.

Но существуют и негативные последствия. В конфликтологии их принято называть дисфункциональными. Таковыми являются распространение недовольства среди сотрудников, текучка кадров, снижение производительности, вызванное низкой работоспособностью в условиях стресса, неготовность к сотрудничеству, высокая конкуренция внутри компании, враждебные отношения между сторонами конфликта, замещение первостепенной цели коллектива: достижение успеха в борьбе с оппонентом ставится выше развития организации, улучшения предоставляемого на рынок продукта.

Ученые, работающие в области конфликтологии, давно занимаются выявлением принципов эффективного разрешения конфликтных ситуаций. Таковые направлены на увеличение объема функциональных последствий в их общей массе. В первую очередь современной наукой утверждается необходимость соответствия поведения руководителя в конфликте основным психологическим стандартам. Так, рациональное решения конфликтов зависит от таких факторов, как:

1. Объективность восприятия конфликтной ситуации – достаточно точная, не искаженная собственным отношением оценка своих действий и действий оппонента.
2. Готовность сообща искать пути решения проблемы, открыто участвовать в ее обсуждении.
3. Создание благоприятного «климата» для разрешения конфликта, сотрудничество.

Современными социологами в случае угрозы возникновения конфликтных ситуаций рекомендуется незамедлительно прибегнуть к решительным действиям, направленным на ее предотвращение. К таким относят:

1. Четкое разграничение обязанностей и ответственности. В случае, если работа одного из сотрудников является частью обязанностей другого, это может привести к конфликту. Не будет лишним обсуждение на общем собрании обязанностей каждого штатного сотрудника, регуляция функционала, областей ответственности, и уровня ответственности при принятии решений в ходе рабочего процесса.
2. Оповещение сотрудников о состоянии текущих дел в фирме. Необходимо проводить собрания с подчиненными с заранее установленной периодичностью и своевременно. Также, рекомендуется обозначить время проведения квартальных и готовых собраний, на которых будут обсуждаться текущие успехи и планы компании.
3. Причины и результаты всех предпринятых руководством решений должны быть объяснены подчиненным. Вся деятельность вышестоящих членов коллектива должна быть аргументирована и предельно ясна сотрудникам.
4. Наличие обратной связи между руководителем и подчиненными. При отсутствии таковой в коллективе сотрудникам бывает сложно даже оценить качество выполняемой ими работы и тем более исправлять свои ошибки и улучшать результаты.

Похвала должна быть прилюдной, а выговоры напротив должны производиться наедине. Также не стоит изо дня в день хвалить одних и тех же сотрудников, необходимо замечать успехи и достижения каждого отличившегося.

Необходимость делиться с сотрудниками успехами их коллег. Быть замеченным руководителем и окружающими очень важно для каждого работника.

Организованная система наставничества. Одним сотрудникам необходима помощь и консультация более опытных коллег, другим будет несложно и только в удовольствие поделиться своими знаниями с новичками. Создание продуманной и структурированной системы наставничества поможет не только улучшить производительность труда каждого участника этой системы, но и наладить дружеские отношения в коллективе.

Одобрение сотрудниками решений руководства. Избежать вероятного возникновения конфликтных ситуаций возможно только путем такого планирования и продумывания всех нововведений, что каждый сотрудник будет доволен. Если же это невозможно, необходимо пытаться «продать» новое решение сотрудникам, то есть показать им все преимущества проделанной работы.

К. Томас и Р. Килменн выделили несколько наиболее уместных стратегий поведения в конфликтной ситуации. К ним, по их мнению, можно отнести пять подходов к участию в конфликтах:

1. Приспособление;
2. Компромисс;
3. Сотрудничество;
4. Игнорирование, уклонение;
5. Конкуренция, соперничество.

Рассмотрим каждую стратегию поведения руководителя подробнее.

Под стилем поведения приспособление подразумевают, что один из участников конфликта готов поступиться отстаиванием собственных интересов с целью его разрешения, сохранения мира и спокойствия в коллективе.

Для разрешения конфликта этот стиль поведения можно использовать в следующих ситуациях:

1. Первостепенная задача – восстановление дружеских, бесконфликтных отношений между сотрудниками компании, а не разрешение конфликта.
2. Предмет спора не является принципиально важным для руководства.
3. Руководитель понимает, что в сложившейся ситуации правда не на его стороне.
4. Руководитель, объективно оценив ситуацию, понимает, что у него недостаточно шансов на победу в конфликте.
5. Компромисс – это стиль поведения, при котором обе стороны конфликта стремятся прийти к решению посредством взаимных уступок. При таком стиле поведения стороны приходят к решению, достигая целей обоих субъектов, но не в полной мере.

Такая стратегия используется в следующих ситуациях:

1. Стороны используют равносильные аргументы и имеют одинаковый уровень власти.
2. Удовлетворение желаний и потребности только одной стороны не имеет для нее принципиального значения.
3. Использование этой стратегии с целью прийти к временному решению по причине того, что на поиск других методов решения нет времени или сил.
4. Остальные подходы к решению проблемы оказались неэффективными.
5. Компромисс позволяет одной из сторон выйти из конфликта с наименьшими потерями.

Суть такого стиля поведения в конфликте, как сотрудничество, заключается во взвешенном принятии решения, которое будет являться взаимовыгодным для всех участников конфликта. Такая стратегия является наиболее сложной в применении по той причине, что она требует более продолжительной работы. Необходимо последовательно идти к достижению общей цели, выслушивая мнения сторон и сдерживая свои эмоции.

В отличие от компромиссного разрешения конфликта, сотрудничество позволяет всем сторонам конфликта получить максимум удовлетворенных потребностей с минимумом потерь без каких-либо уступок.

Такой подход социологи рекомендуют применять в следующих ситуациях:

1. Необходимо найти действительно общее решение, решение, которое устроило бы всех сотрудников организации.
2. Руководитель заинтересован в долгосрочных, прочных, сотруднических отношениях со сторонами.
3. Все участники сложившейся конфликтной ситуации готовы, действуя сообща, идти навстречу друг другу при реализации собственных интересов.
4. Необходима интеграция мнений участников конфликта для дальнейшего продуктивного развития организации и ее сотрудников в профессиональном плане.
5. Игнорирование руководитель, как правило, использует в тех случаях, когда затрагиваемая проблема, источник разногласий для него не столь важны, а также, если он не намерен вступать в конфликт, искать эффективные способы его разрешения.

Уклонение в качестве основной стратегии можно рекомендовать в следующих ситуациях:

1. Предмет конфликта, по мнению руководителя слишком зауряден, не стоит того, чтобы тратить время и силы. Руководство предпочитает потратить их на приоритетные на данный момент задачи.
2. Руководитель осознает, что не может и не хочет решать конфликт.
3. Руководитель тянет время, пытается разобраться в конфликте, занимается поиском эффективных способов решения.
4. Руководителю недостаточно власти для разрешения конфликта желаемым методом.
5. Руководитель понимает, что поспешное разрешение конфликта опасно, что это повлечет открытое обсуждение проблемы, а это может только усугубить положение, еще больше разобщить коллектив.
6. Руководитель уверен, что участники способны сами без постороннего вмешательства прийти к компромиссу, найти решение, которое устроит все стороны.

Стиль соперничества, конкуренции используется обычно людьми, которые обладают сильной волей, достаточным уровнем власти над остальными участниками конфликтной ситуации, а также теми руководителями, кто не очень заинтересован в дальнейшем сотрудничестве с подчиненными. Если руководитель стремится в первую очередь удовлетворить свои собственные интересы, ему рекомендуется прибегнуть к этой стратегии.

Этот стиль поведения используется в случае, если:

1. Исход конфликта очень важен прежде всего именно для руководителя, который берет всю ответственность за последствия предпринятых им действий на себя и уверен в том, что он в состоянии справиться с данной ситуацией в авторитарном режиме выхода их конфликтной ситуации.
2. Имея достаточный уровень власти, руководитель обладает уверенностью в том, что принятое им решения является наилучшим.
3. В подчинении у руководителя находятся такие сотрудники, которые эффективно работают только при авторитарном стиле управления.