Внедрение современных информационных технологий для сокращения времени циклов

Информация и знания – ценные активы для логистики и управления цепями поставок, потому что они служат основанием для планирования логистических операций, координации и коммуникации между бизнес-партнерами. Без информации невозможно обеспечение продуктивной деятельности и контроля над предприятием.

Информационные системы способствуют эффективному управлению ключевыми процессами в компании и обеспечению ее конкурентоспособности.

Применительно к управлению цепями поставок, информационные технологии включают в себя телекоммуникации, технологии обработки данных и нетворкинг. Информационные технологии – это также способ сокращения операционных затрат.

Информационные технологии могут использоваться для достижения следующих целей:

Сбора информации по каждому продукту или услуге в конкретной логистической деятельности, например, в закупках, для получения актуальной информации в режиме реального времени;

Хранения собранных данных в заранее заданных форматах и категориях, таких как, например, система управления клиентской базой данных;

Анализа собранной информации для принятия управленческих решений, оценки эффективности управления цепями поставок, сокращения затрат и повышения производительности труда;

Сотрудничества и коммуникации с партнерами по цепи поставок для того, чтобы избежать недопонимания и несвоевременного информирования, и обеспечить доступность и открытость данных;

Стандартизации логистических операций и разработки общей и точной политики управления информацией и механизмами контроля;

Достижения экономии от масштаба и внедрения бюджетных производственных стратегий.

Две главных причины инвестирования в информационные системы: изменения в бизнес-среде, которым нужно соответствовать и развитие технологий. Изменения в бизнес – среде требуют грамотного управления информацией и данными в цепях поставок, которое невозможно без использования современных технологий.

Внедрение информационных технологий (далее – ИТ) в управлении цепями поставок может быть разделено на четыре уровня:

  1. Информационные системы в функциональных сферах логистики – поддержка транзакций. Обычно ИТ используются для таких приложений, как штрих-кодирование в точке продаж, система управления складом (WMS – warehouse management system), система управления транспортировками (TMS – Transportation management system);
  2. ИТ для контроля информационных потоков в интегрированных межфункциональных логистических операциях – интрасеть, планирование потребностей предприятия (ERP – enterprise resources planning), планирование распределения ресурсов (DRP – distribution requirement planning).
  3. ИТ для обмена информацией между организациями – экстранет. Эта система предназначена для партнеров по цепи поставок, самые популярные виды экстранета – электронный обмен данными (EDI – electronic data exchange) и система совместного планирования, приобретения и прогнозирования CPFR (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting);
  4. Система управления цепями поставок или межорганизационная информационная система (IOS – inter-organizational information system) для обмена информацией, координирования цепи поставок и логистических операций партнерами по цепи поставок. В сравнении с экстранетом такая информационная система более гибкая. Типичные области применения – электронная система платежей, электронные закупки и система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – customer relationship management).

Теперь подробнее о каждой информационной системе. WMS – warehouse management system или система управления складом позволяет:

оперативно, в режиме реального времени управлять складом;

отслеживать точное местонахождение товара на складе;

оптимизировать использования складских площадей;

оптимизировать использование всех — вещественных, финансовых, трудовых и т.д. ресурсов склада посредством планирования, анализа загруженности складского пространства и оборачиваемости товаров.

Система WMS имеет трехуровневую структуру:

  1. Интерфейс пользователя WMS — терминалы сбора данных и компьютеры, оснащенные графическим интерфейсом для взаимодействия сотрудника с системой;
  2. Сервер базы данных WMS, в котором находится вся информация о складских задачах и ресурсах;
  3. Бизнес — логика WMS для обработки данных о товарах, задачах и занесения их в базу данных.

Работа системы устроена следующим образом: склад разбивается на зоны по видам технологических операций: приема, размещения, хранения, обработки и отгрузки товара. В систему заносится описание физических характеристик склада, погрузочной техники, правила работы с оборудованием и его параметры. При поступлении на склад товар помечается штрих-кодом и информация о нем поступает в базу данных. Система учитывает все особенности товара и требования к условиям хранения (срок годности, влажность, температурный режим), подбирает оптимальное место хранения и формирует задания для персонала. Система также рассчитывает оптимальные маршруты передвижения по складу с целью экономии времени, определяет степень загруженности работников и распределяет задачи по важности. После достижения цели сотрудник сканирует штрих-код и информация о выполненной задаче также отправляется в базу данных.

В основе данных систем лежат технологии:

RFID (Radio Frequency IDentification, радиочастотная идентификация) для считывания кодов RF-меток или станций сканирования штрих-кодов;

адресного (ячеечного) хранения с распределением мест хранения товаров на складе с учетом всех требований условий хранения;

удаленного управления персоналом при помощи Терминалов Сбора Данных (ТСД) — мобильных компьютеров, оснащенных Wi-fi, технологией радиочастотной идентификации (RFID).

Система управления транспортировками (TMS – Transportation management system) выполняет функции планирования, контроля и оценки показателей на каждом этапе транспортировки. Система интегрируется с ERP и обеспечивает точность в планировании доставок и маршрутов, сокращает расходы на оплату труда персонала. TMS позволяет оперативно распределять заявки по машинам, подбирать наиболее удобный маршрут с учетом особенностей груза. Автоматизация транспортировок позволяет контролировать и анализировать показатели пробега транспортных средств, расход ГСМ, ремонтов, коэффициенты производительности, коэффициенты загрузки, производить учет взаиморасчетов с контрагентами, что в свою очередь дает возможность оценивать ключевые показатели эффективности и принимать стратегически верные управленческие решения.

TMS интегрируются с мобильными устройствами водителей, поэтому фиксируется время прибытия и отправки, погрузки и отгрузки товара, система реагирует на изменения в реальном времени и способна к ним адаптироваться путем перераспределения задач, изменения маршрутов и.т.д. Маршруты и местоположение транспорта контролируются благодаря интеграции систем TMS с навигационными системами.

ERP система стала продолжением системы MRP II, в рамках которой были синхронизированы все операции, выполняемые в организации. ERP представляет собой компьютерную систему, в которой объединены все подразделения компании и их функции. Между подразделениями происходит своевременный обмен информацией. Система включает в себя два вида модулей: базовые и расширенные элементы. К базовым элементам относятся все функции, осуществляющие управление производством: планирование мощностей, разработка производственного плана, управление закупками и запасами, планирование материальных запасов. Расширенные элементы состоят из функций, обеспечивающих работу производства: управление финансами, человеческими ресурсами, управление цепочками поставок, управление жизненным циклом продукции и управление продажами и сбытом.

Состав элементов и модулей меняется в зависимости от потребностей конкретной организации, внедряющей ERP систему.

Например, ERP система успешно используется на комбинате «Черемушки», одном из ведущих комплексов московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных изделий, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. В 2014 году перед организацией встала необходимость построения и внедрения современной корпоративной информационный системы, которая бы справлялась со следующими задачами:

позволять организовывать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную и производственную деятельность предприятия пищевой отрасли;

позволять автоматизировать основные функции и бизнес-процессы производственного предприятия полного цикла, от закупки сырья, до выпуска готовой продукции и доставки ее клиентам;

поддерживать сложные холдинговые структуры, общая информационная база должна охватывать все организации, входящие в холдинг;

поддерживать работу с большим и быстрорастущим количеством документов и одновременно работающих пользователей.

КБК «Черемушки» выбрали систему «1С:ERP Управление предприятием 2.0» с внедрением которой были автоматизированы следующие процессы:

Планирование: потребность в сырье и достаточность мощностей, проверка исполнимости планов. Загрузка линий;

Управление продажами;

Управление закупками и мониторинг заказов поставщикам;

Управление запасами: размещение по условиям хранения, управление сроками годности, входной контроль, контроль качества лабораторией. Управление заказами на перемещение, резервирование;

Управление производством. Размещение заказа на производство, расчёт потребления, управление графиком производства, Формирование заданий на производство по цехам и участкам,

Диспетчеризация маршрутных листов. Учёт выпуска по партиям. Учёт качества. Управление списание материалов. Контроль остатков в производстве. Закрытие смены;

Зарплата и кадровый учёт. Учёт выработки сотрудников по участкам. Расчёт сдельной, повременной, смешанной, сдельно премиальной зарплаты. Учёт прямых расходов на оплату труда в составе каждой продукции.

Учет затрат и расчет себестоимости. Расчёт плановой себестоимости в нескольких сценариях. Моделирование плановой себестоимости. Отчётность по рентабельность продукции и валовой прибыли;

Бухгалтерский и налоговый учет;

Бюджетирование;

Управление денежными средствами, Формирование и согласование заявок на расходование ДС, платёжный календарь, интеграция с системой Клиент-Банк;

EDI экстранет — система обмена данными между бизнес-партнерами. Система оказывает значительное положительное влияние на управление цепями поставок, потому что выходит за рамки одной организации и позволяет более глобально оценивать деятельность компании для координации бизнес-операций. Самым главным преимуществом системы EDI служит постоянная доступность релевантной информации от рынков и клиентов, которая учитывается в процессе планирования дальнейших действий организации с целью обеспечения должного уровня обслуживания клиентов и реагирования на изменения рыночного спроса. Система позволяет избежать бумажной волокиты и обеспечить быстрый и качественный обмен данными в режиме реального времени. EDI способствует повышению продуктивности, сокращению затрат и усовершенствованию системы отслеживания движения товара.

CPFR – тоже экстранет – система, разработанная для совместного управления логистическими процессами с поставщиками. Партнеры по цепи поставок обмениваются информацией относительно прошлых тенденций продаж, относительно прогнозирования поведения потребителя и развития рынка, более того, партнеры могут делиться своими мнениями и предложениями. Система позволяет не ограничиваться на основных функциях каждого из бизнес — партнеров, но создает площадку, в рамках которой люди могут обмениваться опытом и вносить предложения. Как и EDI, CPFR способствует повышению эффективности управления цепями поставок, повышая продажи путем быстрого реагирования на изменяющиеся нужды потребителей, сокращает складские расходы.

Но такие системы, как EDI становятся менее популярными с развитием Интернета, который позволяет с минимальными затратами максимально усовершенствовать систему управления цепями поставок за счет постоянного обновления информации и возможности контроля за всеми этапами логистических операций.

Благодаря развитию Интернета стало возможно дальнейшее усовершенствование логистических систем в режиме онлайн, появилось новое направление — виртуальное управление цепями поставок. Но прежде чем перейти к этому подходу, важно рассказать об управлении цепями поставок как таковом.

Основная цель управления цепями поставок состоит в том, чтобы интегрировать процессы в целях сокращения отходов (дефектные продукты, материально-технические ресурсы, резервная емкость из-за отказов, и т.д), сократить время цикла от заказа к доставке и разработать гибкий ответ по всей системе поставок. Отходы могут быть уменьшены в системе поставок тремя основными средствами: 1. уменьшение дублирования, 2. достижение уровня однородности среди операций и систем; и 3. улучшение качества.

Цепь поставок красной нитью проходит сквозь всех участников, прямо или косвенно вовлеченных в процесс производства конечного продукта для покупателя. Цепь поставок состоит не только из производителей, поставщиков, складских помещений и дистрибуции, но также включает в себя и потребителей. В список задач, выполняемых в цепи поставок, входят также разработка нового продукта, маркетинг, финансы и клиентское обслуживание.

Основная цель всякой цепи поставок состоит в том, чтобы удовлетворить нужды потребителей и в процессе получить прибыль. То, что покупатель является полноценным участником цепи поставок, хорошо отражают следующие примеры:

Представим себе, что покупатель приходит в супермаркет Walmart, чтобы купить моющее средство. В этом случае цепь поставок начинается непосредственно с потребности покупателя в моющем средстве. Walmart может закупать товар у производителя готовой продукции или у дистрибьютора, который, в свою очередь, закупил материалы у третьей стороны. Дистрибьютор снабжается производителем и зачастую не одним. Например, Procter and Gamble получает сырье от различных поставщиков, у которых, с другой стороны, есть свои снабженцы. Упаковочные материалы могут производиться компанией A, а сырье для их изготовления поставляет компания B.

Еще одним примером вовлеченности клиента в цепь поставок служит сайт Amazon. Цепь поставок в данном случае выглядит так: покупатель — сайт Amazon- склад Amazon – поставщики Amazon – поставщики поставщиков Amazon. Сайт предоставляет покупателю информацию о товаре: цену, схожие товары, наличие на складе. Выбрав товар, покупатель оплачивает его и после получает возможность отслеживания заказа. Когда покупатель оставляет заказ, он активирует остальные звенья цепи поставок, которые осуществляют его сборку и доставку.

Зачастую цепь поставок представляется как движение сырья к производителю готовой продукции, от него к дистрибьютору, а потом уже к покупателю. Конечно, все это действительно осуществляется в процессе управления цепями поставок, но все эти процессы более объемны, потому что на каждой ступени может быть много игроков. Сырье может закупаться у разных производителей и поставляться разным дистрибьюторам. Все цепи поставок скорее похожи на сеть связей или на паутину.

Однако стандартная цепь поставок включает в себя следующие обязательные уровни, связанные между собой передвижением продукта, финансов и информации:

Покупатель;

Розничный продавец;

Дистрибьютор;

Производитель;

Поставщик сырья.

Ценность конечного продукта может варьироваться в зависимости от каждого покупателя и может быть измерена максимальным количеством денег, которое потребители готовы за него заплатить. Покупатель – единственный источник дохода для цепи поставок. Когда покупатель идет в Walmart, чтобы купить моющее средство, он учитывает качество продукта, расстояние до супермаркета и вероятность наличия нужного товара в конкретном магазине. Именно покупатель обеспечивает прибыль потому, что финансовые активы, вращающиеся в цепи поставок на разных ее ступенях, принадлежат разным игрокам и представляют собой движение финансов внутри цепи.

Успешное управление цепями поставок требует принятия решений относительно продукта, финансов и информации, поэтому процесс планирования занимает отдельную нишу в SCM. Тип решений, принимаемых менеджментом в рамках управления цепями поставок делится на три категории:

  1. Стратегия или дизайн цепи поставок: на этой ступени компании определяют структуру цепи поставок на последующие несколько лет. Ставятся вопросы распределения ресурсов, операций, выполняемых на каждом уровне цепи и ее общая конфигурация. Стратегические решения определяют: осуществлять ли аутсорсинг или выполнять все операции внутри компании, размер производственных мощностей и размер складских помещений, место производства и хранения товара, вид транспорта с учетом разного типа отгрузок и вид информационной системы. Организация должна удостовериться в том, что тип цепи поставок отвечает ее операционным целям и способен повысить прибыль.
  2. Планирование цепи поставок: решения этой стадии можно назвать квартальными. Планирование представляет собой коррекцию и оптимизацию промежуточных решений в рамках общей стратегии, определяемой на первой ступени. В планирование входят такие вопросы как: какие рынки откуда будут снабжаться, заключение субподрядных договоров, определение политики управления материальными запасами, сроки и размеры маркетинговых и ценовых предложений.
  3. Операции цепи поставок: здесь решения принимаются с еженедельной или ежедневной частотой. На этой ступени принимаются решения относительно индивидуальных клиентских заказов. Основная цель – как можно лучше реагировать на заказы покупателей и выполнять их. Компании распределяют запасы продукции по индивидуальным заказам, назначают дату выполнения заказа, проводят сборку заказа на складе, выбирают средства доставки, составляют отчеты о выполнении заказов. Операционные решения принимаются за короткий период времени (минуту, час или день), поэтому повышается точность информации о спросе, что позволяет свести к минимуму неточности и улучшить качество работы.

Все три ступени принятия решений оказывают прямое воздействие на общий успех и прибыль организации.

Всякий процесс в цепи поставок может принадлежать к одной из двух категорий в зависимости от сроков их выполнения относительно покупательского спроса: тянущей и толкающей. В тянущей системе производство планируется исходя из нужд потребителей, а в толкающей системе продукция производится на базе предполагаемого спроса.

Подход с тянущей и толкающей системами очень полезен во время планирования деятельности цепи поставок компании, потому что правильный выбор системы способен обеспечить максимально точный баланс спроса и предложения.

Если говорить более глобально, то все процессы в цепи поставок могут быть разделены на три категории: управление взаимоотношениями с клиентами (CRM — customer relationship management), внутреннее управление цепями поставок (ISCM – Internal Supply Chain Management), управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management).

Эффективная система поставок обладает многими преимуществами. Она увеличивает оборот материально-технических ресурсов, улучшает систему и скорость обслуживания клиентов, уменьшает затраты, связанные с неэффективным управлением логистикой, повышает рентабельность активов, упорядочивает процедуру закупок и совершенствует возможности централизованного планирования и прогнозирования.

Эффективный SCM, с точки зрения стратегий и операций, важен для успешной компании. SCM может выходить за границы одной организации с целью распространения информации среди поставщиков, производителей, дистрибьюторов и ритейлеров. Подобное обращение информации становится реальным во времена широкого распространения Интернета. Именно Интернет сделал возможным развитие такого направления, как виртуальная цепь поставок.

Заключение сделок через Интернет и информационно – коммуникационные технологии позволили компаниям стать более гибкими и легко адаптируемыми к постоянно меняющемуся положению рынка. Виртуальные организации создают сеть поставщиков, производителей и административных сервисов, чтобы совместными усилиями добиться быстрого реагирования и ответа на новые условия бизнес-среды.

Виртуальной логистической системой называют компьютерную сеть, охватывающую хозяйствующие субъекты разных отраслей, разных стран и регионов, объединенных с целью интегрированного управления сквозным материальным потоком.

Рост сетевой электронной коммерции создал много подходов для моделирования областей взаимодействия электронной коммерции и бизнеса. Многократные взаимодействия могут быть замечены по трем направлениям: компании: B2B, B2C и рынок (marketplace).

Пространство B2B включает бесчисленные транзакции, которые улучшают координацию бизнес- процессов и взаимоотношения с клиентами. B2C охватывает все взаимодействия между клиентом и фирмой. Рынок (marketplace) включает компанию, ее партнеров и ее клиентов.

Виртуальная цепь поставок представляет временную сеть фирм, объединяющихся в условиях благоприятного климата для партнерского сотрудничества.

Виртуальная цепь поставок работает эффективно с поддержкой Интернет — технологий, таких как XML, EBXML, которые позволяют структурированным и неструктурированным данным от сетевых торговых партнеров собираться в единый интерфейс.

Концептуальная модель, которая объясняет виртуальную цепь поставок, основывается на разработке подходящей сети сотрудничающих фирм в зависимости от различных требований к ресурсам. Цепь берет свое начало от рынка / потребительского спроса и функционирует, пока эти требования не выполнены.

Наиболее широко на практике концепция виртуальной логистики используется в сфере электронных закупок, эта технология носит название «E-Procurement».

E-Procurement – система закупок товаров и услуг через специализированные Интернет-порталы. Сегодня технология E-Procurement реализована в форме множества национальных и международных Интернет-ресурсов в секторах В2В (business-to-business) и В2С (business-to-consumer). В России наибольшее распространение она получила в сфере государственных закупок.

Система E-Procurement автоматизирует процессы покупки и продажи, от формирования заявки на закупку вплоть до оплаты заказа поставщиком.

E-Procurement обеспечивает предсказуемость закупочных процессов, так как партнеры могут анализировать ход выполнения заказа в режиме реального времени. В электронной системе закупок можно отслеживать статус доставки товара: товар отображается как доставленный, принятый и оформленный для оплаты.

Еще одним важным подходом, повлиявшим на принципы управления цепями поставок, стала работа «точно в срок» или JIT- just in time. Такой вид деятельности подразумевает своевременное выполнение действий, процесс производства организуется так, что работа не выполняется слишком рано (из-за чего материалы вынуждены просто лежать на складе) и не осуществляется слишком поздно, причиняя вред качеству обслуживания клиентов.

Доналд Уотрес приводит хороший пример, объясняя принципы работы «точно в срок» на примере такси. Если вы вызываете такси на 8.00 утра, а оно прибывает в 7.30, то вы еще не готовы, а водитель вынужден тратить время на ожидание. Если же машина прибудет точно в назначенное время, в 8.00, то водителю не придется ждать, а вы будете готовы как раз к этому времени.

JIT меняет традиционный подход закупки сырья заблаговременно с дальнейшим его хранением до момента востребования. Цель JIT – обеспечить доставку материалов конкретно к моменту выполнения операций, что позволяет фактически устранить запасы. Основу системы составляет устранение несоответствия между поставками и спросом для сведения запасов к нулю.

Однако неверно толковать подход JIT единственно как способ минимизации запасов. «Точно в срок» влияет на все виды деятельности, повышая их эффективность и устраняя отходы по всем видам ресурсов. Согласно JIT хранение запасов в организации свидетельствует о нерешенных проблемах, которые подлежат устранению. Любые дефекты приводят к затратам, поэтому JIT исключает приемлемый уровень качества, стремясь к совершенству. Партнерство должно быть долгосрочным и основываться на доверии. Подход подразумевает снижение объема производимых партий, чтобы обеспечить лучшее соответствие спросу. Поставки следует осуществлять чаще, но меньшими партиями, сокращая время выполнения заказов. JIT призывает к равенству между менеджерами и работниками компании, потому что благосостояние всех членов организации напрямую зависит от ее успеха, на который и должны быть направлены совместные усилия.

Несмотря на очевидные плюсы JIT, у подхода есть и слабые стороны. Например, поломка, несчастный случай или непредвиденная ситуация может отразиться на всей цепи поставок. Если нужные материалы не поставляются вовремя, сразу страдает весь логистический процесс производства, тогда как у компаний, работающих по традиционному методу, всегда есть подушка безопасности в виде запасов сырья и материалов.

Концепция JIT зародилась в Японии и практикуется там с 1970х годов. Подход был развит и усовершенствован Таийти Оно — японский инженер и предприниматель, был сотрудником корпорации Toyota и поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.

В США одной из первых компаний, обративших внимание на JIT, стала Harley – Davidson. В 1970х годах в отрасли производителей мотоциклов обострилась конкуренция с японскими компаниями: Honda, Kawasaki, Yamaha и Suzuki. Этим компаниям удавалось совершать поставки мотоциклов практически в любую точку мира по более низкой цене и с более высоким качеством обслуживания, чем у конкурентов. Harley – Davidson пыталась доказать в 1978 году, что японские мотоциклы продаются на рынке по демпинговым (т.е. ниже затрат на их производство) ценам. Однако было доказано, что операционные издержки японских компаний на 30% ниже, чем у Harley – Davidson, объяснением стало использование режима JIT. В 1982 году, последовав японскому примеру, Harley-Davidson принимает на вооружение JIT и за пять последующих лет снижает время переналадки оборудования на 75%, гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами на 60%, а запасы незавершенного производства на 22 миллиона долларов. Производительность компании выросла на 30%.

Информационные технологии расширяют представления о логистике и ее возможностях, превращая ее в широкомасштабную и гибкую систему. Многие методы активно применяются компаниями разных уровней и масштабов. В следующей главе нашей работы мы рассмотрим логистическую систему компании «ОРИЕНТ», выясним, как устроена цепь поставок организации, какие у нее недостатки и сильные стороны. И, самое главное, постараемся представить практические рекомендации по усовершенствованию логистической функции компании посредством применения технологий, успешно использующихся во всем мире.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *