Информация и знания – ценные активы для логистики и управления цепями поставок, потому что они служат основанием для планирования логистических операций, координации и коммуникации между бизнес-партнерами. Без информации невозможно обеспечение продуктивной деятельности и контроля над предприятием.
Информационные системы способствуют эффективному управлению ключевыми процессами в компании и обеспечению ее конкурентоспособности.
Применительно к управлению цепями поставок, информационные технологии включают в себя телекоммуникации, технологии обработки данных и нетворкинг. Информационные технологии – это также способ сокращения операционных затрат.
Информационные технологии могут использоваться для достижения следующих целей:
Сбора информации по каждому продукту или услуге в конкретной логистической деятельности, например, в закупках, для получения актуальной информации в режиме реального времени;
Хранения собранных данных в заранее заданных форматах и категориях, таких как, например, система управления клиентской базой данных;
Анализа собранной информации для принятия управленческих решений, оценки эффективности управления цепями поставок, сокращения затрат и повышения производительности труда;
Сотрудничества и коммуникации с партнерами по цепи поставок для того, чтобы избежать недопонимания и несвоевременного информирования, и обеспечить доступность и открытость данных;
Стандартизации логистических операций и разработки общей и точной политики управления информацией и механизмами контроля;
Достижения экономии от масштаба и внедрения бюджетных производственных стратегий.
Две главных причины инвестирования в информационные системы: изменения в бизнес-среде, которым нужно соответствовать и развитие технологий. Изменения в бизнес – среде требуют грамотного управления информацией и данными в цепях поставок, которое невозможно без использования современных технологий.
Внедрение информационных технологий (далее – ИТ) в управлении цепями поставок может быть разделено на четыре уровня:
- Информационные системы в функциональных сферах логистики – поддержка транзакций. Обычно ИТ используются для таких приложений, как штрих-кодирование в точке продаж, система управления складом (WMS – warehouse management system), система управления транспортировками (TMS – Transportation management system);
- ИТ для контроля информационных потоков в интегрированных межфункциональных логистических операциях – интрасеть, планирование потребностей предприятия (ERP – enterprise resources planning), планирование распределения ресурсов (DRP – distribution requirement planning).
- ИТ для обмена информацией между организациями – экстранет. Эта система предназначена для партнеров по цепи поставок, самые популярные виды экстранета – электронный обмен данными (EDI – electronic data exchange) и система совместного планирования, приобретения и прогнозирования CPFR (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting);
- Система управления цепями поставок или межорганизационная информационная система (IOS – inter-organizational information system) для обмена информацией, координирования цепи поставок и логистических операций партнерами по цепи поставок. В сравнении с экстранетом такая информационная система более гибкая. Типичные области применения – электронная система платежей, электронные закупки и система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – customer relationship management).
Теперь подробнее о каждой информационной системе. WMS – warehouse management system или система управления складом позволяет:
оперативно, в режиме реального времени управлять складом;
отслеживать точное местонахождение товара на складе;
оптимизировать использования складских площадей;
оптимизировать использование всех — вещественных, финансовых, трудовых и т.д. ресурсов склада посредством планирования, анализа загруженности складского пространства и оборачиваемости товаров.
Система WMS имеет трехуровневую структуру:
- Интерфейс пользователя WMS — терминалы сбора данных и компьютеры, оснащенные графическим интерфейсом для взаимодействия сотрудника с системой;
- Сервер базы данных WMS, в котором находится вся информация о складских задачах и ресурсах;
- Бизнес — логика WMS для обработки данных о товарах, задачах и занесения их в базу данных.
Работа системы устроена следующим образом: склад разбивается на зоны по видам технологических операций: приема, размещения, хранения, обработки и отгрузки товара. В систему заносится описание физических характеристик склада, погрузочной техники, правила работы с оборудованием и его параметры. При поступлении на склад товар помечается штрих-кодом и информация о нем поступает в базу данных. Система учитывает все особенности товара и требования к условиям хранения (срок годности, влажность, температурный режим), подбирает оптимальное место хранения и формирует задания для персонала. Система также рассчитывает оптимальные маршруты передвижения по складу с целью экономии времени, определяет степень загруженности работников и распределяет задачи по важности. После достижения цели сотрудник сканирует штрих-код и информация о выполненной задаче также отправляется в базу данных.
В основе данных систем лежат технологии:
RFID (Radio Frequency IDentification, радиочастотная идентификация) для считывания кодов RF-меток или станций сканирования штрих-кодов;
адресного (ячеечного) хранения с распределением мест хранения товаров на складе с учетом всех требований условий хранения;
удаленного управления персоналом при помощи Терминалов Сбора Данных (ТСД) — мобильных компьютеров, оснащенных Wi-fi, технологией радиочастотной идентификации (RFID).
Система управления транспортировками (TMS – Transportation management system) выполняет функции планирования, контроля и оценки показателей на каждом этапе транспортировки. Система интегрируется с ERP и обеспечивает точность в планировании доставок и маршрутов, сокращает расходы на оплату труда персонала. TMS позволяет оперативно распределять заявки по машинам, подбирать наиболее удобный маршрут с учетом особенностей груза. Автоматизация транспортировок позволяет контролировать и анализировать показатели пробега транспортных средств, расход ГСМ, ремонтов, коэффициенты производительности, коэффициенты загрузки, производить учет взаиморасчетов с контрагентами, что в свою очередь дает возможность оценивать ключевые показатели эффективности и принимать стратегически верные управленческие решения.
TMS интегрируются с мобильными устройствами водителей, поэтому фиксируется время прибытия и отправки, погрузки и отгрузки товара, система реагирует на изменения в реальном времени и способна к ним адаптироваться путем перераспределения задач, изменения маршрутов и.т.д. Маршруты и местоположение транспорта контролируются благодаря интеграции систем TMS с навигационными системами.
ERP система стала продолжением системы MRP II, в рамках которой были синхронизированы все операции, выполняемые в организации. ERP представляет собой компьютерную систему, в которой объединены все подразделения компании и их функции. Между подразделениями происходит своевременный обмен информацией. Система включает в себя два вида модулей: базовые и расширенные элементы. К базовым элементам относятся все функции, осуществляющие управление производством: планирование мощностей, разработка производственного плана, управление закупками и запасами, планирование материальных запасов. Расширенные элементы состоят из функций, обеспечивающих работу производства: управление финансами, человеческими ресурсами, управление цепочками поставок, управление жизненным циклом продукции и управление продажами и сбытом.
Состав элементов и модулей меняется в зависимости от потребностей конкретной организации, внедряющей ERP систему.
Например, ERP система успешно используется на комбинате «Черемушки», одном из ведущих комплексов московской пищевой отрасли, сфера деятельности которого охватывает разработку, производство и реализацию хлеба, хлебобулочных изделий, мучных кондитерских изделий и кремовых тортов. В 2014 году перед организацией встала необходимость построения и внедрения современной корпоративной информационный системы, которая бы справлялась со следующими задачами:
позволять организовывать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную и производственную деятельность предприятия пищевой отрасли;
позволять автоматизировать основные функции и бизнес-процессы производственного предприятия полного цикла, от закупки сырья, до выпуска готовой продукции и доставки ее клиентам;
поддерживать сложные холдинговые структуры, общая информационная база должна охватывать все организации, входящие в холдинг;
поддерживать работу с большим и быстрорастущим количеством документов и одновременно работающих пользователей.
КБК «Черемушки» выбрали систему «1С:ERP Управление предприятием 2.0» с внедрением которой были автоматизированы следующие процессы:
Планирование: потребность в сырье и достаточность мощностей, проверка исполнимости планов. Загрузка линий;
Управление продажами;
Управление закупками и мониторинг заказов поставщикам;
Управление запасами: размещение по условиям хранения, управление сроками годности, входной контроль, контроль качества лабораторией. Управление заказами на перемещение, резервирование;
Управление производством. Размещение заказа на производство, расчёт потребления, управление графиком производства, Формирование заданий на производство по цехам и участкам,
Диспетчеризация маршрутных листов. Учёт выпуска по партиям. Учёт качества. Управление списание материалов. Контроль остатков в производстве. Закрытие смены;
Зарплата и кадровый учёт. Учёт выработки сотрудников по участкам. Расчёт сдельной, повременной, смешанной, сдельно премиальной зарплаты. Учёт прямых расходов на оплату труда в составе каждой продукции.
Учет затрат и расчет себестоимости. Расчёт плановой себестоимости в нескольких сценариях. Моделирование плановой себестоимости. Отчётность по рентабельность продукции и валовой прибыли;
Бухгалтерский и налоговый учет;
Бюджетирование;
Управление денежными средствами, Формирование и согласование заявок на расходование ДС, платёжный календарь, интеграция с системой Клиент-Банк;
EDI экстранет — система обмена данными между бизнес-партнерами. Система оказывает значительное положительное влияние на управление цепями поставок, потому что выходит за рамки одной организации и позволяет более глобально оценивать деятельность компании для координации бизнес-операций. Самым главным преимуществом системы EDI служит постоянная доступность релевантной информации от рынков и клиентов, которая учитывается в процессе планирования дальнейших действий организации с целью обеспечения должного уровня обслуживания клиентов и реагирования на изменения рыночного спроса. Система позволяет избежать бумажной волокиты и обеспечить быстрый и качественный обмен данными в режиме реального времени. EDI способствует повышению продуктивности, сокращению затрат и усовершенствованию системы отслеживания движения товара.
CPFR – тоже экстранет – система, разработанная для совместного управления логистическими процессами с поставщиками. Партнеры по цепи поставок обмениваются информацией относительно прошлых тенденций продаж, относительно прогнозирования поведения потребителя и развития рынка, более того, партнеры могут делиться своими мнениями и предложениями. Система позволяет не ограничиваться на основных функциях каждого из бизнес — партнеров, но создает площадку, в рамках которой люди могут обмениваться опытом и вносить предложения. Как и EDI, CPFR способствует повышению эффективности управления цепями поставок, повышая продажи путем быстрого реагирования на изменяющиеся нужды потребителей, сокращает складские расходы.
Но такие системы, как EDI становятся менее популярными с развитием Интернета, который позволяет с минимальными затратами максимально усовершенствовать систему управления цепями поставок за счет постоянного обновления информации и возможности контроля за всеми этапами логистических операций.
Благодаря развитию Интернета стало возможно дальнейшее усовершенствование логистических систем в режиме онлайн, появилось новое направление — виртуальное управление цепями поставок. Но прежде чем перейти к этому подходу, важно рассказать об управлении цепями поставок как таковом.
Основная цель управления цепями поставок состоит в том, чтобы интегрировать процессы в целях сокращения отходов (дефектные продукты, материально-технические ресурсы, резервная емкость из-за отказов, и т.д), сократить время цикла от заказа к доставке и разработать гибкий ответ по всей системе поставок. Отходы могут быть уменьшены в системе поставок тремя основными средствами: 1. уменьшение дублирования, 2. достижение уровня однородности среди операций и систем; и 3. улучшение качества.
Цепь поставок красной нитью проходит сквозь всех участников, прямо или косвенно вовлеченных в процесс производства конечного продукта для покупателя. Цепь поставок состоит не только из производителей, поставщиков, складских помещений и дистрибуции, но также включает в себя и потребителей. В список задач, выполняемых в цепи поставок, входят также разработка нового продукта, маркетинг, финансы и клиентское обслуживание.
Основная цель всякой цепи поставок состоит в том, чтобы удовлетворить нужды потребителей и в процессе получить прибыль. То, что покупатель является полноценным участником цепи поставок, хорошо отражают следующие примеры:
Представим себе, что покупатель приходит в супермаркет Walmart, чтобы купить моющее средство. В этом случае цепь поставок начинается непосредственно с потребности покупателя в моющем средстве. Walmart может закупать товар у производителя готовой продукции или у дистрибьютора, который, в свою очередь, закупил материалы у третьей стороны. Дистрибьютор снабжается производителем и зачастую не одним. Например, Procter and Gamble получает сырье от различных поставщиков, у которых, с другой стороны, есть свои снабженцы. Упаковочные материалы могут производиться компанией A, а сырье для их изготовления поставляет компания B.
Еще одним примером вовлеченности клиента в цепь поставок служит сайт Amazon. Цепь поставок в данном случае выглядит так: покупатель — сайт Amazon- склад Amazon – поставщики Amazon – поставщики поставщиков Amazon. Сайт предоставляет покупателю информацию о товаре: цену, схожие товары, наличие на складе. Выбрав товар, покупатель оплачивает его и после получает возможность отслеживания заказа. Когда покупатель оставляет заказ, он активирует остальные звенья цепи поставок, которые осуществляют его сборку и доставку.
Зачастую цепь поставок представляется как движение сырья к производителю готовой продукции, от него к дистрибьютору, а потом уже к покупателю. Конечно, все это действительно осуществляется в процессе управления цепями поставок, но все эти процессы более объемны, потому что на каждой ступени может быть много игроков. Сырье может закупаться у разных производителей и поставляться разным дистрибьюторам. Все цепи поставок скорее похожи на сеть связей или на паутину.
Однако стандартная цепь поставок включает в себя следующие обязательные уровни, связанные между собой передвижением продукта, финансов и информации:
Покупатель;
Розничный продавец;
Дистрибьютор;
Производитель;
Поставщик сырья.
Ценность конечного продукта может варьироваться в зависимости от каждого покупателя и может быть измерена максимальным количеством денег, которое потребители готовы за него заплатить. Покупатель – единственный источник дохода для цепи поставок. Когда покупатель идет в Walmart, чтобы купить моющее средство, он учитывает качество продукта, расстояние до супермаркета и вероятность наличия нужного товара в конкретном магазине. Именно покупатель обеспечивает прибыль потому, что финансовые активы, вращающиеся в цепи поставок на разных ее ступенях, принадлежат разным игрокам и представляют собой движение финансов внутри цепи.
Успешное управление цепями поставок требует принятия решений относительно продукта, финансов и информации, поэтому процесс планирования занимает отдельную нишу в SCM. Тип решений, принимаемых менеджментом в рамках управления цепями поставок делится на три категории:
- Стратегия или дизайн цепи поставок: на этой ступени компании определяют структуру цепи поставок на последующие несколько лет. Ставятся вопросы распределения ресурсов, операций, выполняемых на каждом уровне цепи и ее общая конфигурация. Стратегические решения определяют: осуществлять ли аутсорсинг или выполнять все операции внутри компании, размер производственных мощностей и размер складских помещений, место производства и хранения товара, вид транспорта с учетом разного типа отгрузок и вид информационной системы. Организация должна удостовериться в том, что тип цепи поставок отвечает ее операционным целям и способен повысить прибыль.
- Планирование цепи поставок: решения этой стадии можно назвать квартальными. Планирование представляет собой коррекцию и оптимизацию промежуточных решений в рамках общей стратегии, определяемой на первой ступени. В планирование входят такие вопросы как: какие рынки откуда будут снабжаться, заключение субподрядных договоров, определение политики управления материальными запасами, сроки и размеры маркетинговых и ценовых предложений.
- Операции цепи поставок: здесь решения принимаются с еженедельной или ежедневной частотой. На этой ступени принимаются решения относительно индивидуальных клиентских заказов. Основная цель – как можно лучше реагировать на заказы покупателей и выполнять их. Компании распределяют запасы продукции по индивидуальным заказам, назначают дату выполнения заказа, проводят сборку заказа на складе, выбирают средства доставки, составляют отчеты о выполнении заказов. Операционные решения принимаются за короткий период времени (минуту, час или день), поэтому повышается точность информации о спросе, что позволяет свести к минимуму неточности и улучшить качество работы.
Все три ступени принятия решений оказывают прямое воздействие на общий успех и прибыль организации.
Всякий процесс в цепи поставок может принадлежать к одной из двух категорий в зависимости от сроков их выполнения относительно покупательского спроса: тянущей и толкающей. В тянущей системе производство планируется исходя из нужд потребителей, а в толкающей системе продукция производится на базе предполагаемого спроса.
Подход с тянущей и толкающей системами очень полезен во время планирования деятельности цепи поставок компании, потому что правильный выбор системы способен обеспечить максимально точный баланс спроса и предложения.
Если говорить более глобально, то все процессы в цепи поставок могут быть разделены на три категории: управление взаимоотношениями с клиентами (CRM — customer relationship management), внутреннее управление цепями поставок (ISCM – Internal Supply Chain Management), управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management).
Эффективная система поставок обладает многими преимуществами. Она увеличивает оборот материально-технических ресурсов, улучшает систему и скорость обслуживания клиентов, уменьшает затраты, связанные с неэффективным управлением логистикой, повышает рентабельность активов, упорядочивает процедуру закупок и совершенствует возможности централизованного планирования и прогнозирования.
Эффективный SCM, с точки зрения стратегий и операций, важен для успешной компании. SCM может выходить за границы одной организации с целью распространения информации среди поставщиков, производителей, дистрибьюторов и ритейлеров. Подобное обращение информации становится реальным во времена широкого распространения Интернета. Именно Интернет сделал возможным развитие такого направления, как виртуальная цепь поставок.
Заключение сделок через Интернет и информационно – коммуникационные технологии позволили компаниям стать более гибкими и легко адаптируемыми к постоянно меняющемуся положению рынка. Виртуальные организации создают сеть поставщиков, производителей и административных сервисов, чтобы совместными усилиями добиться быстрого реагирования и ответа на новые условия бизнес-среды.
Виртуальной логистической системой называют компьютерную сеть, охватывающую хозяйствующие субъекты разных отраслей, разных стран и регионов, объединенных с целью интегрированного управления сквозным материальным потоком.
Рост сетевой электронной коммерции создал много подходов для моделирования областей взаимодействия электронной коммерции и бизнеса. Многократные взаимодействия могут быть замечены по трем направлениям: компании: B2B, B2C и рынок (marketplace).
Пространство B2B включает бесчисленные транзакции, которые улучшают координацию бизнес- процессов и взаимоотношения с клиентами. B2C охватывает все взаимодействия между клиентом и фирмой. Рынок (marketplace) включает компанию, ее партнеров и ее клиентов.
Виртуальная цепь поставок представляет временную сеть фирм, объединяющихся в условиях благоприятного климата для партнерского сотрудничества.
Виртуальная цепь поставок работает эффективно с поддержкой Интернет — технологий, таких как XML, EBXML, которые позволяют структурированным и неструктурированным данным от сетевых торговых партнеров собираться в единый интерфейс.
Концептуальная модель, которая объясняет виртуальную цепь поставок, основывается на разработке подходящей сети сотрудничающих фирм в зависимости от различных требований к ресурсам. Цепь берет свое начало от рынка / потребительского спроса и функционирует, пока эти требования не выполнены.
Наиболее широко на практике концепция виртуальной логистики используется в сфере электронных закупок, эта технология носит название «E-Procurement».
E-Procurement – система закупок товаров и услуг через специализированные Интернет-порталы. Сегодня технология E-Procurement реализована в форме множества национальных и международных Интернет-ресурсов в секторах В2В (business-to-business) и В2С (business-to-consumer). В России наибольшее распространение она получила в сфере государственных закупок.
Система E-Procurement автоматизирует процессы покупки и продажи, от формирования заявки на закупку вплоть до оплаты заказа поставщиком.
E-Procurement обеспечивает предсказуемость закупочных процессов, так как партнеры могут анализировать ход выполнения заказа в режиме реального времени. В электронной системе закупок можно отслеживать статус доставки товара: товар отображается как доставленный, принятый и оформленный для оплаты.
Еще одним важным подходом, повлиявшим на принципы управления цепями поставок, стала работа «точно в срок» или JIT- just in time. Такой вид деятельности подразумевает своевременное выполнение действий, процесс производства организуется так, что работа не выполняется слишком рано (из-за чего материалы вынуждены просто лежать на складе) и не осуществляется слишком поздно, причиняя вред качеству обслуживания клиентов.
Доналд Уотрес приводит хороший пример, объясняя принципы работы «точно в срок» на примере такси. Если вы вызываете такси на 8.00 утра, а оно прибывает в 7.30, то вы еще не готовы, а водитель вынужден тратить время на ожидание. Если же машина прибудет точно в назначенное время, в 8.00, то водителю не придется ждать, а вы будете готовы как раз к этому времени.
JIT меняет традиционный подход закупки сырья заблаговременно с дальнейшим его хранением до момента востребования. Цель JIT – обеспечить доставку материалов конкретно к моменту выполнения операций, что позволяет фактически устранить запасы. Основу системы составляет устранение несоответствия между поставками и спросом для сведения запасов к нулю.
Однако неверно толковать подход JIT единственно как способ минимизации запасов. «Точно в срок» влияет на все виды деятельности, повышая их эффективность и устраняя отходы по всем видам ресурсов. Согласно JIT хранение запасов в организации свидетельствует о нерешенных проблемах, которые подлежат устранению. Любые дефекты приводят к затратам, поэтому JIT исключает приемлемый уровень качества, стремясь к совершенству. Партнерство должно быть долгосрочным и основываться на доверии. Подход подразумевает снижение объема производимых партий, чтобы обеспечить лучшее соответствие спросу. Поставки следует осуществлять чаще, но меньшими партиями, сокращая время выполнения заказов. JIT призывает к равенству между менеджерами и работниками компании, потому что благосостояние всех членов организации напрямую зависит от ее успеха, на который и должны быть направлены совместные усилия.
Несмотря на очевидные плюсы JIT, у подхода есть и слабые стороны. Например, поломка, несчастный случай или непредвиденная ситуация может отразиться на всей цепи поставок. Если нужные материалы не поставляются вовремя, сразу страдает весь логистический процесс производства, тогда как у компаний, работающих по традиционному методу, всегда есть подушка безопасности в виде запасов сырья и материалов.
Концепция JIT зародилась в Японии и практикуется там с 1970х годов. Подход был развит и усовершенствован Таийти Оно — японский инженер и предприниматель, был сотрудником корпорации Toyota и поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В США одной из первых компаний, обративших внимание на JIT, стала Harley – Davidson. В 1970х годах в отрасли производителей мотоциклов обострилась конкуренция с японскими компаниями: Honda, Kawasaki, Yamaha и Suzuki. Этим компаниям удавалось совершать поставки мотоциклов практически в любую точку мира по более низкой цене и с более высоким качеством обслуживания, чем у конкурентов. Harley – Davidson пыталась доказать в 1978 году, что японские мотоциклы продаются на рынке по демпинговым (т.е. ниже затрат на их производство) ценам. Однако было доказано, что операционные издержки японских компаний на 30% ниже, чем у Harley – Davidson, объяснением стало использование режима JIT. В 1982 году, последовав японскому примеру, Harley-Davidson принимает на вооружение JIT и за пять последующих лет снижает время переналадки оборудования на 75%, гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами на 60%, а запасы незавершенного производства на 22 миллиона долларов. Производительность компании выросла на 30%.
Информационные технологии расширяют представления о логистике и ее возможностях, превращая ее в широкомасштабную и гибкую систему. Многие методы активно применяются компаниями разных уровней и масштабов. В следующей главе нашей работы мы рассмотрим логистическую систему компании «ОРИЕНТ», выясним, как устроена цепь поставок организации, какие у нее недостатки и сильные стороны. И, самое главное, постараемся представить практические рекомендации по усовершенствованию логистической функции компании посредством применения технологий, успешно использующихся во всем мире.
