Виды и формы контроля в системе управления логистикой предприятия

Контроль — это важная и объективно необходима функция управления. Эффективность осуществления контроля приводит качество реальных и дальнейшее прогнозирование желаемых показателей развития любой организации. Функция контроля позволяет держать в поле зрения важнейшие вопросы, своевременно реагировать на негативные явления и отклонения от нормы, находить неиспользованные резервы, поддерживать оптимальное трудовое напряжение в коллективе. Поэтому необходимо развивать и обновлять подходы, методы, формы контрольной деятельности в соответствии с требованиями демократизации и гуманизации управления современными организациями.

О контроле и признании его необходимости для продуктивной работы говорили еще египтяне в 4000 до н. е. Использование письменных документов для контроля предложено вавилонским царем Хаммурапи в 1750 до н. е.

Скачать текст в WORD

Необходимость контроля доказывал Платон, позже — Р. Аркрайт, Н. Макиавелли, А. Смит. В начале ХХ века в первых научных трудах А.Файоля по теории управления говорится о функции контроля, которая зачислена к основным видам деятельности менеджера. С этого началась концепцию процессного подхода к управлению.

Контроль — это процесс человеческой деятельности, направленный на установление полезности факта, который уже осуществился. Факт — это информация, отражающая истинное положение дел, результаты деятельности, состояние осуществления процессов. Функция контроля направлена ​​на установление ошибок и ограничения их накопления в деятельности[1].

Контроль — одна из операционных функций управления. Она подчинена, как и анализ, планирование, организация, регулирование, реализации основной цели управления: обеспечение стабильности, оптимальности функционирования организации и перевода её на более высокий качественный уровень[2]. В то же время контроль как самостоятельный вид деятельности имеет свои специфические цели. Он призван обеспечивать целенаправленность и стабильность деятельности организации и его коллектива через постоянное отслеживание стандартов, норм, решений, правил. Именно непонимание этого приводит к преувеличению значения контроля в системе управленческой деятельности и бюрократизации, или к его формализации и полной либерализации.

Основная цель контроля как функции управления — установить допустимые отклонения плановой деятельности от установленных стандартов. Задача контроля заключаются в обеспечении планового течения деятельности и достижения целей и планируемых результатов, установлении соответствия стандартам качества деятельности и ее результатов, поддержке гарантированности выполнения решений, установление обратной связи в процессе коммуникаций во время деятельности, создании условий для повышения эффективной деятельности и конкурентоспособности организации.

Контроль играет важную роль в эффективном управлении организацией, а именно:

  1. диагностическую (сущность заключается в обеспечении информацией о состоянии организации и её отдельных подсистемах)
  2. воспитательную (формирует ответственность за определенное звено работы и результаты деятельности);
  3. методическую (сущность заключается в предоставлении действенной помощи коллективу организации в поисках эффективных форм и методов работы, в профессиональном росте сотрудников);
  4. стимулирующую (побуждает к продуктивной работе, самообразованию, саморазвитию, самоконтролю и само коррекции).

Контроль должен соответствовать основным принципам, которые подтверждают его эффективность:

  • стратегическая направленность (контроль должен отражать приоритеты развития организации);
  • плановость и систематичность (дают возможность избежать чрезмерного контроля и, наоборот, предотвратить его отсутствие);
  • своевременность (обеспечивается не скоростью или частотой проверок, а адекватным отражением объекта контроля во времени с помощью соответствующих измерений);
  • гибкость (параметры контроля, которые играли ведущую роль в прошлом, сегодня уже могли потерять свою актуальность, система управления не может ограничиваться четким распределением сфер контроля, подборкой методов контроля, она должна быть мобильной);
  • научность (предусматривает глубокую научную основу контрольной деятельности, полноту выводов и рекомендаций, высокий уровень компетентности проверяющего);
  • объективность (по оценке и доброжелательности в отношении к субъектам проверки);
  • адресность (информация о результатах контроля важна в условиях попадания ее к лицам, которые могут влиять на эти результаты);
  • экономичность и рациональность (заключается в применении эффективных технологий и методов контроля);
  • сочетание контроля с самоконтролем (создает условия для самосовершенствования, само коррекции, самообучения);
  • гласность (дает возможность демократизировать процедуру контроля и снять излишнюю напряженность из субъектов контроля).

Процедура контроля состоит из нескольких компонентов, которые дают возможность упорядочить контрольную деятельность, что сказывается, прежде всего, на ее эффективности: подготовка к контролю, организация контрольной деятельности, анализ и оценка результатов и коррекция.

Организация контрольной деятельности предполагает установление сроков контроля; отбор форм и методов проверки; разработку проверочных материалов (заданий, контрольных, тестов, анкет и т.д.); ознакомления объектов контроля с целью, задачами, сроками контроля; стандартами и критериями оценки; методами проверки, критериями оценки деятельности объекта и формой обобщения результатов контроля.

На этом этапе происходит непосредственное осуществление контроля, которое называют проверкой. Проверка — это одна из составляющих контроля, содержащий учет и оценку. Учет — это процесс получения и фиксации данных. Для него характерно количественное измерение, поэтому и оценка по результатам проверки тоже будет количественной (в баллах, процентах, штуках и т.д.). По результатам проверки составляют итоговые таблицы, схемы, диаграммы, отражающие количественные результаты. Таким образом, проверка предусматривает установление соответствия стандарту, фиксацию отклонения и количественную оценку деятельности объекта.

Контроль значительно шире, чем проверка. Он содержит качественную оценку, которую получают на основании количественного анализа. В отличие от проверки, контроль имеет следующие особенности: перспективность, направленность на совершенствование, сравнение реального состояния с нормой и выработки на этой основе рекомендаций по переводу объекта на более высокий качественный уровень.

Сложность функции контроля приводит к ее спутыванию с проверкой, а отсюда — формальная фиксация количественных показателей без глубокого их анализа, без установления объективных причин возникновения проблемы, которая сложилась на момент проверки, без содержательной оценки деятельности субъектов проверки, без установления резервов и неиспользованных потенциалов. Процесс такого «контроля» уже давно известен как «сбор жучков». Поэтому руководители воспринимают его именно так, как писал А. Мескон в учебнике по менеджменту: «Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничения (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие ответственности и т.д. — в общем, все то, что прямо противоположно нашему представлению о свободе личности»[3].

Аналитический этап контроля предполагает сопоставление результатов проверки с определенными стандартами, оценка результатов по определенным критериям, установление масштаба отклонения от стандартов, выявление причин отклонения от стандартов, сообщение результатов проверки объекта контроля, согласования позиций.

Коррекция результатов контроля — это, прежде всего, проверка стандартов на реальность и надежность; изучение эффективности техники контроля; выяснение степени компетентности и объективности проверяющего лица; качественная оценка деятельности объекта контроля; разработка рекомендаций по результатам контроля и их согласование с исполнителями; составления докладных записок, проектов приказов, решений, распоряжений; самоанализ контрольной деятельности руководителя; проверка выполнения рекомендаций по результатам контроля.

Контроль по своей природе, сущности вряд ли может быть демократическим. Это, скорее, задекларировано стремление, направление совершенствования контрольной деятельности в плоскости человекоцентристского управления. В то же время, можно демократизировать подходы, средства, формы контроля, направить его с административно-распорядительного русла в социально-психологическое.

Так, демократический подход к контролю предусматривает изучение деятельности работников, накопления информации о работе на основе аналитически обоснованных целей и продуманных программ, рекомендаций современной науки управления. Демократизации контроля способствуют:

— установление отношений сотрудничества между руководителем и подчиненными на основании глубокой заинтересованности в развитии потенциальных их возможностей;

— планирование объектов, целей и задач контроля, превентивное согласования его содержания и форм с мыслями коллектива, с учётом нерешенных проблем;

— предоставление коллективу своевременной и конкретной методической помощи, содействие их профессиональному росту;

— развитие открытости, гласности контроля через систему оперативного информирования и создания доступа к материалам, которые отражают результаты, состояние дел в организации;

— признание за сотрудником права на собственное мнение, на обоснование своих профессиональных позиций, взглядов, причин успехов и неудач.

Исследования позволили установить несколько наиболее распространенных ошибок оценивания работника по результатам контроля[4]:

  1. чрезмерная строгость в оценке, связанной с тенденциями завышения требований к работникам, стремлением мотивировать работать на пределе возможного;
  2. возможностью самого руководителя подстраховать себя таким образом;
  3. мыслью, что человек расслабится, снизит свои показатели. Последствиями такого подхода является искажение реальной картины деятельности; отвлечения от реально существующих сложных проблем; складывается ситуация, когда работник не удовлетворен своей работой, порядками в организации и самим руководителем; у работника происходит изменение мотивов и пересмотр ценностей не в лучшую сторону. Мягкость в оценке связана с такими причинами, как: либерализм и неуверенность руководителя, стремление сохранить хорошие отношения или/и человека в коллективе, желание поддержать работника на определенном этапе. Однако, если этот подход использовать как основной, то возникает угроза некритического отношения к себе и к работе, работник теряет конкурентоспособность среди своих коллег, а руководитель — рычаги контроля.

Скачать текст в WORD

К условиям эффективного контроля исследователи чаще всего причисляют такие:

  1. системность и технологичность контроля;
  2. четкая постановка целей, задач и выбор объектов контроля;
  3. реальность стандартов и критериев оценки деятельности;
  4. гибкость процедуры, форм, методов контроля;
  5. глубокая аналитическая основа контроля;
  6. одновременно методическая, воспитательная и диагностическая направленность контроля;
  7. неформальный подход к контролю, высокая степень заинтересованности руководителя в его результатах, компетентность и высокий уровень его профессионализма;
  8. сочетание контроля с самоконтролем, установление двустороннего обсуждения результатов контроля, тактичность и этичность поведения лица, которое проверяет;
  9. информационное взаимообогащение руководителя и работников в результате контроля;
  10. содержательность и жизнеспособность рекомендаций по результатам контроля.

Функция контроля зачастую вызывает сопротивление персонала, порождает конфликты в коллективе. Поэтому при реализации этой функции руководителю необходимо помнить, что контроль — это не средство давления, а деятельность, которая необходима для направления эффективной работы людей, использование ресурсов и достижения результатов. Целесообразно привлекать персонал к планированию контроля, разработки методов проверок; поддерживать развитие самоконтроля.

Стандарты (нормы, критерии, программы, правила) контроля следует обсуждать в коллективе. Они должны быть восприняты и осознаны. Незначительное отклонение от стандартов — это норма, которая разоблачает проблемы и открывает возможности для дальнейшего совершенствования. Важно умение руководителя концентрировать внимание на результатах, а не только на процессе работы и исполнителях. Не следует держать выводы при себе, потому что они теряют ценность, как для руководителя, так и для работника, а контроль превращается в формальную процедуру. Необходимо установить двустороннее обсуждение.

Н. Власова считает, что нельзя давить на сотрудника унизительной критикой его личности, целесообразно анализировать его действия; надо искать, прежде всего, не виновных, а причины и пути решения проблемы; не следует накапливать претензии для «публичного разноса», лучше выложить их наедине с работником, в небольших дозах и, прежде чем обвинять сотрудника, проанализировать свою долю вины как руководителя[5].

Недопустим субъективизм в оценке подчиненных. Нельзя контролировать через недоверие. Такой подход приводит к негативному отношению к подчиненному, поиск не результата, а ошибки. Всеобъемлющий контроль порождает небрежность, снижает инициативу исполнителей, а скрытый — вызывает в коллективе только раздражение, подозрительность, слухи. Если необходимо выдать негативную оценку, то говорить нужно твердым, уверенным голосом, без раздражения; затрагивать только деятельность, а не личность; внушать веру, что человек может исправиться. Итак, можем заключить, что контроль должен быть методически направлен, предусматривать реальную помощь во время коррекции его последствий, выявлять резервы повышения эффективности (рациональность использования времени и ресурсов, количество выполненных работ, приказов и т.п.). Основная тенденция модернизации контроля заключается в сочетании административного контроля с самоконтролем и взаимоконтролем, что открывает перспективы человекоцентристского, демократического управления.


[1] Румянцева З.П. Менеджмент организации. — М.: Наука, 2014. — с.348-349

[2] Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. — (Серия «Высшее образование»)/Аникин Б. А., 2-е изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — с.93

[3] Мескон, Майкл Х.. Основы менеджмента : [Учебник]: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — 3-е изд. — М.; СПб.; Киев : Вильямс, 2012. — с.390

[4] Кузнецова Н.В. Основы менеджмента: Теоретический материал курса [Текст] / Н.В.Кузнецова — Магнитогорск: Электронный документ , 2015 —  с.56-59

[5] Власова Н.М. …И проснешься боссом. Справочник по психологии управления : в 3 ч. / Н.М. Власова. – Новосибирск : Фирма “ЭКОР”, ред. 2016 г. –  с.170-173

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *