Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». В настоящее время значение этого слова чаще используется в медицине и означает решающую фазу развития болезни, некий переломный пункт или поворотную точку к лучшему или худшему.

В настоящем исследовании нас интересует, какие шаги имеет смысл предпринимать на предприятии сейчас, в условиях кризиса, как следует изменить свое поведение в разрезе управления компетенциями персонала, в отличие от не кризисной ситуации, т.е. когда имеется устойчивый рост и ситуация более прогнозируемая.

В течение последних 5-7 лет организации искали, развивали и продвигали по должностной лестнице людей, основываясь на их способности двигать компанию вперед, завоевывать рынки, увеличивать объемы, помогая ей быстрее осваивать средства, и т.п. Сегодня задачи бизнеса драматически изменились, т.к. мировой финансовый кризис поставил перед менеджерами совершенно новые вызовы:

1. Неопределенность и непредсказуемость изменений. Менеджерам приходится действовать при постоянно меняющейся ситуации и крайне высокой неопределенности. Никто не знает, что будет дальше, как долго все это будет продолжаться и чем закончится. В результате, перед менеджерами возникает задача — принимать решения при невозможности ничего точно просчитать или получить достоверный прогноз.
2. Стресс и демотивация в коллективе. Во время кризиса персонал компании часто находится в состоянии тревоги или даже страха потерять работу или иметь доход ниже планируемого уровня, люди начинают работать хуже, теряют лояльность. Соответственно перед менеджерами встает задача, связанная с поддержанием конструктивной атмосферы в коллективе: несмотря на плохие новости, поддерживать в коллективе мотивацию, производительность, лояльность и пресекать панику.
3. Падение доходов при инертности расходов. На фоне финансового кризиса доходы подавляющего большинства компаний неизбежно сокращаются, иногда очень резко, при этом расходы, имеют тенденцию сохраняться. Отсюда для менеджеров вытекают две задачи: искать новые продукты и рынки для увеличения доходов и целенаправленно сокращать расходы.
4. Отсутствие денег. Даже при нормальном балансе доходов и расходов организации сегодня сталкиваются с недостатком свободных денег на рынке. Повышение Центробанком ставки рефинансирования практически перекрыло все кредитные ресурсы, клиенты перестали платить в срок и т.п. Как следствие перед менеджерами возникают две задачи: бороться с неплатежами и находить заемные средства на приемлемых условиях.

Естественно, первое, о чем все думают с точки зрения оптимизации расходов – это оптимизация и даже сокращение бюджета на персонал. А бюджет связан прежде с численностью работников. Соответственно, прежде чем говорить об оптимизации, необходимо определить, кто из наших работников наиболее ценен для компании. Дальнейшие действия могут развиваться в двух направлениях:

Самое простое — освобождение штата от работников с наименьшей ценностью и при необходимости, уже при выходе из кризиса — найм новых работников;

Более интересный подход – использование времени в кризисе для повышения ценности существующих работников, путем повышения уровня развития их компетенций, таким образом повышая отдачу от работников, а также получая синергетический эффект в виде повышения лояльности работников.

Вопрос – «как оценить ценность работника?» Ценность работника бывает разной и складывается из многих факторов. Как правило, мы говорим об управленческой ценности, т.е. о принадлежности работника к определенной категории персонала в рамках традиционной управленческой иерархической пирамиды. Чем выше находится работник в иерархии, тем больше возрастает (в традиционном понимании) его управленческая ценность.

Можно говорить о ценности работника с точки зрения лояльности, но здесь необходимо делить лояльность личную, к руководителю или лидеру, и лояльность к компании.

Можно говорить о ценности работника с точки зрения обладания им административным ресурсом, полезными связями и т.д. Это все традиционные подходы. Менее традиционный подход, но гораздо более важный и необходимый для компании — это определение ценности работника с точки зрения его участия в бизнес-процессах компании, т.е. определение степени его участия и степени ответственности за бизнес-процессы.

Итак, первое с чего начинаются антикризисные мероприятия — с оценки персонала. Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности работников при реализации задач, которые перед ними ставит организация, позволяющий получить информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Во время кризиса, для организации важно необходимо определить две составляющие оценки — результативность (эффективность) работника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех работников организации, выбирая наиболее эффективных\результативных и обладающих наибольшим потенциалом.

Оценка результативности достаточно хорошо развита в наше время, как правило, она связана с определенными KPI (ключевые показатели эффективности), на основании которых происходит оценка деятельности работников в компании. Если KPI уже существуют в компании или структурном подразделении – работа упрощается. Если же нет, то специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо в кратчайшие сроки все-таки сформулировать количественные параметры выполнения планов, для того, чтобы оценить работников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько работник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.

Оценка потенциала – напротив, не столько количественная, сколько качественная оценка работника, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате. Следовательно, организации необходима модель компетенций, включающая в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.

После проведения оценки становится понятно, кто из работников обладает теми компетенциями, которые помогут компании в целом преодолеть внешние сложные условия, либо способен эти компетенции развить, и соответственно кто реально в состоянии при этом показывать необходимые результаты. Может так получиться, что части компетенций у работников просто не хватает, в этом случае необходимо найти работников с этими компетенциями на открытом рынке труда.

Многие руководители считают, что в условиях кризиса нельзя нанимать новых работников, а работать нужно только со старыми работниками, причем в компании должно быть минимальное их количество. Однако, как показывает практика, в подобных условиях необходимо очень точно представлять две вещи:

• какие именно работники и с какими качествами нужны компании,
• как удержать или привлечь тех, кого не хватает.

С другой стороны, нужно рассмотреть подход, связанный не с оптимизацией количества персонала, а с повышением ценности персонала. На первый взгляд, это может быть контр-интуитивным подходом во время кризиса, однако в долгосрочной перспективе именно такой подход отделяет победителей от проигравших. Рассмотрим его подробнее.

Согласно теории Ицхака Адизеса, успех работы определяется соотношением внешней интеграции и внутренней дезинтеграции:

Успех =f Внешняя интеграция Внутренняя дезинтеграция

Несмотря на то, что эта теория в основном применяется в бизнесе, она действительна для любой системы, будь то семья, отдельная личность или страна. Ицхак Адизес определяет эти понятия следующим образом в общем случае:

Внешняя интеграция – это способ интеграции организации или любой другой системы с окружающей средой. Ни одна система, семья, страна, отдельная личность или бизнес не может существовать в вакууме. Внешняя интеграция в бизнесе измеряется по количественному показателю доли рынка, повторным продажам, прибыли на акцию, EVA и ROI… Когда речь идет об отдельном человеке, внешнюю интеграцию можно определить по финансовому состоянию и положению на карьерной лестнице. Для страны существуют такие определяющие факторы, как платежный баланс, средний доход на жителя, торговые условия и экономический рост. Концепция та же самая, меняются только формы измерения. Внешняя интеграция – не является причиной успеха, а представляет собой ее результат.

Внутренняя дезинтеграция — это функция от взаимного доверия и уважения. Чем меньше взаимного доверия и уважения в компании, тем больше в ней будет внутренней дезинтеграции, и, следовательно, тем меньше энергии будет доступно для того, чтобы интегрировать компанию с внешним миром. Любые конфликты, которые случаются внутри организаций: сплетни, недоразумения, интриги – это все проявления внутренней дезинтеграции. Также среди прочих проявлений дезинтеграции следует отметить неудовлетворенность работой и текучесть кадров.

В нашей личной жизни внутренняя дезинтеграция служит главной причиной неуверенности в себе, неуважения по отношению к себе и недоверия, удвоенного деструктивным поведением. На уровне государства дезинтеграция проявляется посредством дискриминации и противостояний на основе половой или расовой принадлежности, или на религиозной и национальной почве.

Согласно теории Исхака Адизеса, в любой системе находится фиксированная энергия. Сначала она растрачивается на преодоление внутренней дезинтеграции, а затем уже на внешнюю интеграцию. Таким образом, когда мы, например, болеем, большая часть нашей энергии тратится на борьбу с болезнью, поэтому у нас не остается энергии на обсуждение, скажем, текущего рыночного положения в условиях изменяющейся бизнес-среды.

Точно так же, если в организации существуют масштабные проблемы с внутренней дезинтеграцией, то расход энергии на борьбу за сохранение интересов отдельного работника получается невероятно большим, а сил на реальную работу, скажем, с клиентами, может уже не остаться. Например, если работник не хочет посещать собрания комитета, он все равно будет делать это, с целью защитить свои собственные интересы.

По этой причине задача руководителя — все время пытаться сокращать внутреннюю дезинтеграцию. Если она существует в небольших размерах, то энергия сохраняется и используется на внешнюю интеграцию. От этого растут шансы системы, в данном случае – бизнес-системы, стать успешной. Иными словами, компания находится в наилучшем положении, а значит, имеет предпосылки для устойчивого успеха, когда она интегрирована и внешне, и внутренне.

В период роста организации обычно обращают больше внимания на внешнюю среду, на потребности клиентов, активность конкурентов, стратегию развития и т.п. А уже остаток своего внимания и энергии тратят на свою внутреннюю среду, на единство ценностей компании для всех работников, на устранение разногласий внутри компании, а также на факторы, влияющие на качество принимаемых решений.

В условиях сегодняшнего финансового кризиса, который для некоторых компаний вполне может стать фатальным, первый компонент – внешняя интеграция – имеет крайне низкий уровень предсказуемости, результат деятельности компании – вероятнее всего будет далек от ожиданий, независимо от того, какие усилия предпринимает компания, поэтому тратить на него силы и энергию – означает с большой вероятностью потратить их впустую, пытаясь бороться с ураганом.

С другой стороны, время кризиса имеет смысл использовать для того, чтобы обратить внимание на внутреннюю среду организации (уменьшить внутреннюю дезинтеграцию), до которой часто «не доходят руки»:

найти и усилить слабые места,

разрешить конфликты,

разобраться с интригами, сплетнями и недоразумениями,

повысить квалификацию работников,

проанализировать адекватность существующих подходов к решению задач и получению информации, на основании которой принимаются решения

и т.п.

Кризис не вечен, рано или поздно экономика начнет восстанавливаться, как показывает опыт, а на пост-советском пространстве можно вспомнить подобную ситуацию уже три раза за последние 20 лет, а при восстановлении экономики компания, которая первой сможет «поймать волну» с большой долей вероятности будет успешна и в долгосрочном периоде. Поэтому работа над собственной структурой, над внутренней интеграцией, приобретает важнейшее значение и время кризиса, раз уж он случился, будет самым разумным использовать как раз для этой цели.

В рамках этого процесса одним из наиболее значимых факторов являются базовые компетенции работников, точнее уровень их развития, ведь практически все бизнес-процессы в организации зависят от личной эффективности отвечающих за них работников: от самых высоких до самых младших должностей. Особенно это заметно для работников, работающих с клиентами: зачастую на конкурентных рынках успех в борьбе за контракт зависит от человеческих качеств, личной эффективности и профессионализма менеджеров коммерческих отделов, особенно в условиях сжатого рынка во время финансового кризиса, когда заказов на всех не хватает и получение крупного заказа может означать выживание фирмы на период восстановления экономики.

Кроме того, во время кризиса меняются приоритеты при выборе самих базовых компетенций работников. В частности, гораздо больший вес приобретают антикризисные компетенции. Например, в период кризисных явлений для многих предприятий необходим поиск новых рынков для деятельности. В этом случае базовая антикризисная компетенция может обеспечить переход к новым рынкам, возможность проникнуть на эти рынки и успешно конкурировать на нескольких рынках благодаря новизне и оригинальности ключевых продуктов. Такая базовая компетенция требует абстрагирования от внешних параметров традиционного продукта и формирования от внешних параметров традиционного продукта/услуги и формирования концепции нового продукта, необходимого для выхода на новые рынки. Анализ компетенции занимает важное место в стратегическом планировании компании в период кризиса, когда конкуренция становится борьбой не ресурсов, а стратегий, т.е. компании, по крайней мере, крупные, все чаще направляют инвестиции на создание базовых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность создавать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.