Чтобы внедрить систему проектного управления менеджерам различного уровня необходимо знать основные теоретические и практические аспекты проектного менеджмента.
Отличительные особенности проекта: упорядоченная совокупность взаимодействующих элементов, образующих единое целое, подчиненное единой цели, гибкая организация и комплекс скоординированных действий, направленных на создание уникального результата, а также проект имеет ограничения по времени, ресурсам, производительным параметрам и качеству.
Во-первых, при внедрении проектного управления в организации необходимо использовать системный подход. Необходимо знать системное представление проекта и возможность описать проект как систему.[1]
Признаки проекта как системы: целостность, связанность, относительная независимость от среды, подчиненность всей организации заданной цели, связи с окружающей средой по обмену ресурсами, наличие подсистем и связей между ними, а также эмерджентность или несводимость свойств проекта в целом к свойствам его элементов.
В проекте очень важны прямые и обратные связи. Прямые связи предназначены для функциональной передачи вещества, энергии, информации или их комбинации от одного элемента проекта к другому в направлении основного процесса. Обратные связи предназначены для передачи сигнала с выхода системы в орган управления проектом.
В системном подходе в вопросах управления проектами необходимо учитывать закон необходимого разнообразия:[2]
— менеджер должен иметь готовый набор управляющих воздействий, перекрывающий все возможные состояния системы;
— менеджер должен иметь либо набор инструкций, описывающих все возможные управляющие воздействия, либо полномочия генерировать их;
— мощность управляющей системы должна быть не меньше разнообразия объекта управления;
— чтобы управление системой было возможно, разнообразие управляющих действий должно быть не меньше разнообразия возмущений на входе в систему.
Описание проекта как системы состоит из трех составляющих: морфологическое описание, функциональное описание, информационное описание. Морфологическое обеспечение проекта – это описание строения проекта, его структуры (например, проект подчиняется государственной организации авиакосмического профиля, а в его создании участвует несколько десятков самых разных государственных организаций и частных компаний различного профиля).
Функциональное обеспечение проекта – это описание законов функционирования проекта (например, в процессе будущей эксплуатации объекта будут решаться сложные научные и производственно-технические задачи).
Информационное обеспечение проекта – это описание информационных связей проекта и его подсистем с окружающей средой. В целом системный подход составляет базовую методологию, являющуюся основой создания и реализации процессов управления проектами. Во-вторых, система управления проектами в компании должна отвечать требованиям, основанным на эффективном управлении проектами.
В системе управления проектами должны присутствовать основные элементы: уровни, организационный дизайн, методология и информационная система. В элементе системы управления проектами «уровни» должно присутствовать три уровня – управление портфелем, управление программами и управление отдельными проектами.[3]
Организационный дизайн должен включать комплекс ролей, должностей и команд, структурных подразделений, осуществляющих процессы управления проектами и их разработку. Методология должна включать методические и нормативные материалы, определяющие понятия и процессы управления проектами в компании. Информационная система нужна для программно-технической поддержки проектного управления на всех уровнях.
В системе управления проектами должны быть использованы соответствующие инструменты. Инструменты управления портфелем: скоринг, бюджетные корзины, пузырьковые диаграммы, гейтинг и другие. Инструменты управления программой: бизнескейс, блюпринт, профиль и карта бенефитов, карта стейкхолдеров. Инструменты управления самим проектом: структурная декомпозиция работ, сетевой график, диаграмма Ганта, карта рисков, диаграмма Исикавы, дерево решений, матрица ответственности, журнал изменений, диаграмма Парето и другие.[4]
Менеджер, ответственный за внедрение системы управления проектами, должен предложить компоновку системы стратегического управления проектами в компании, которая бы позволила осуществлять дальнейшее развитие в соответствие с поставленными целями. А именно, в первую очередь, необходимо сформулировать (откорректировать) миссию, видение, цели и стратегии организации именно в области управления проектами компании, спланировать портфель проектов, программы проектов. Далее разработать организационный дизайн, а именно, создать проектный комитет, нанять команду проектных менеджеров, подкрепить это мотивацией.
Необходимо затронуть и методологию, разработать внутренние стандарты и регламенты, а также для поддержки внедрить информационную систему управления проектами. Проектный отдел или структурное подразделение по управлению проектами в компании (команда по управлению проектами) должны оценивать потребности и возможности, отбирать идеи, а также планировать разработку проектов, осуществлять скрининг проектов, запускать в реализацию и развертывание только экономически выгодные проекты, тогда получение выгоды и прибыли от проектов будет с большей долей вероятности. Необходимо классифицировать проекты, разработать понятийный аппарат по проектам, процессы, шаблоны, определить роли и участников проекта.
Стратегический план в области управления проектами должен быть основан на управлении портфелем проектов, затрагивать бюджет и денежные потоки, ресурсы, мощности, оценивать риски и приводить к эффективности бизнеса. Проектное управление будет координировать обеспечение ресурсами и решать вопросы по ресурсным конфликтам, снижать риск за счет планирования резервов для чрезвычайных обстоятельств и форс-мажора, решать проблемы отклонения от плана (сроки, затраты, качество), а также согласовывать изменения в управляющих структурах.[5]
В компании желательно внедрить информационную систему управления проектами, которая должна иметь адекватную стоимость и хорошее сопровождение. Этот программно-технический комплекс должен включать в себя средства планирования, анализа, сопровождения проектов, хранить необходимую информацию, обеспечивать согласование и утверждение документов, создавать отчетные формы в зависимости от специфики проекта, производить электронную архивацию выполненных проектов, а также другие процедуры, необходимые для функционирования системы стратегического управления проектами в компании.
В-третьих, менеджеру необходимо умение управлять жизненным циклом проекта. Жизненные циклы управления проектами: начало (старт), организация и подготовка, выполнение работ, закрытие. Признаки, которые можно использовать для определения особенностей жизненного цикла: документационное обеспечение проекта (разработка Устава проекта, Плана проекта, принятые результаты поставки, архив документов), уровень затрат и усилий персонала, время. Расширенный жизненный цикл проекта включает инициацию, разработку, исполнение, закрытие, постаудит.
Жизненный цикл проекта может делиться на отдельные фазы. Фаза проекта – это особый фокус работ, который имеет точки старта и завершения, уникальные формы контроля процессы, заканчивается поставкой продукта данной фазы. Существует три типа фаз жизненного цикла проекта:[6]
— последовательные фазы, где старт переходит в фазу А и последовательно в фазу В;
— перехватывающие фазы, где старт переходит в фазу А, а фаза А накладывается на фазу В;
— параллельные фазы, где старт переходит в фазу А и параллельно в фазу В, фазы А и В не пересекаются.
В проектном менеджменте очень важное значение отводится процессам управления проектами. Управление проектом состоит из процессов, которые могут быть объединены в пять групп. Процессы управления проектом включают в себя:
— группу процессов инициации;
— группу процессов планирования;
— группу процессов исполнения;
— группу процессов мониторинга и контроля;
— группу процессов закрытия.
Выделяются области знаний, которые реализуются через отдельные процессы. Управление интеграцией проекта включает в себя все 5 групп процессов (инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие). Управление содержанием проекта включает в себя планирование и мониторинг, и контроль. Управление временем проекта включает в себя планирование и мониторинг, и контроль. Управление затратами проекта включает в себя планирование и мониторинг, и контроль. Управление качеством проекта включает в себя планирование, исполнение, мониторинг и контроль. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя планирование и исполнение. Управление коммуникациями включает в себя планирование, исполнение, мониторинг и контроль. Управление рисками проекта включает в себя планирование и мониторинг, и контроль. Управление контрактами включает в себя планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. Управление стейкхолдерами включает в себя инициацию, планирование, исполнение, мониторинг и контроль.
В-четвертых, менеджеру проекта необходимо умение набрать команду для реализации проекта и эффективно ей управлять. Признаки эффективной команды в проектном менеджменте:[7]
— ощущение общности;
— общая ответственность;
— единая цель;
— существование норм и правил, которых необходимо придерживаться;
— разделение ролей;
— взаимодействие в процессе работы.
Менеджер, управляющий проектом
и командой, должен стремиться вывести свою команду на уровень «самоуправляемой
команды». Этапы развития команд: начинающая команда (руководитель является
наставником, контролером, члены команды обращаются к нему за помощью), команда
переходного периода (руководитель в большей степени становится координатором,
члены команды берут на себя самостоятельное выполнение стоящих перед ними
задач), опытная команда (руководитель уже не осуществляет контроля и
координации, а анализирует эффективность распределения ресурсов, команда сама
управляет повседневной деятельностью), самоуправляемая команда (руководитель
выполняет функцию распределения ресурсов, команда несет полную ответственность
за свою деятельность).
[1] Колпакова М.А. Совершенствование системы управления проектами в организации: функциональные сферы управления проекта и требования к квалификации менеджера проекта. // В сборнике: Научный форум: Экономика и менеджмент Сборник статей по материалам XI международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 46.
[2] Яценко В.В., Яценко Р.Д. Компетенции менеджера проектов. // В сборнике: Управление научно-техническими проектами Материалы Второй Международной научно-технической конференции. – 2018. – С. 267.
[3] Колпакова М.А. Совершенствование системы управления проектами в организации: функциональные сферы управления проекта и требования к квалификации менеджера проекта. // В сборнике: Научный форум: Экономика и менеджмент Сборник статей по материалам XI международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 45.
[4] Каримов М.Х., Голикова И.С. Компетенции менеджера проекта в управлении проектами. // Наука через призму времени. – 2017. – № 9 (9). – С. 155.
[5] Масеев М.И. Основные проблемы проектного менеджера при планировании и исполнении проектов в организации. // В сборнике: Энергия науки Электронный сборник материалов VII Международной студенческой научно-практической Интернет-конференции. – 2017. – С. 489.
[6] Белякова Е.О., Молчанова Я.П. Мотивация проектных команд. // Вестник российского химико-технологического университета имени Д. И. Менделеева: Гуманитарные и социально-экономические исследования. – 2017. – Т. 2. – № VIII. – С. 45.
[7] Келаскина Е.Е., Кокуева Ж.М. Компетенции менеджера проекта. // В сборнике: Актуальные мировые тренды развития социально-гуманитарного знания сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Агентство перспективных научных исследований (АПНИ). – 2017. – С. 102.
