Многие исследователи выделяют следующие вилы стратегий выхода на международные рынки: глобальная стратегия стандартизации, стратегия локализации, транснациональные стратегии, стратегии интернализации (см. рис.1.2).
Рисунок 1. 2 Основных стратегии выхода на зарубежные рынки
Глобальная стратегия стандартизации
Компании, следующие этой стратегии, не адаптируют товары под местные рынки, они предпочитают производить стандартизированную продукцию с целью получения максимальной отдачи от эффекта масштаба и возможности применения одних и тех же знаний на разных рынках. Данная модель работает с универсальными товарами. Яркими примерами успешных компаний с данной стратегией являются Intel, Texas Instruments и Motorola. Тем не менее, товары широкого потребительского характера требуют адаптации.
Стратегия локализации
Стратегия локализации ориентируется на увеличение прибыли посредством адаптации товаров согласно вкусам и предпочтениям на различных рынках. Данная стратегия подходит для стран, где культуры и традиции кардинально отличаются друг от друга. Она позволяет компаниям добавлять ценности продукции. Однако в связи с дублированием некоторых функций и небольшим масштабом производства, цены на товары сравнительно выше, чем при стратегии внедрения стандартизированной продукции.
Стратегия транснационализации
Если существует высокая необходимость сокращения издержек и высокая необходимость к адаптации товаров, компании следует придерживаться стратегии транснационализации. Данная стратегия сводится к
Снижению издержек благодаря правильному выбору рынка
Использованию эффекта масштаба
Применению полученных навыков на разных проектах
Адаптации товаров под рынки
Развитию товарных потоков в разных направлениях.
Несмотря на привлекательность данной стратегии, компания может столкнуться с определенными трудностями при ее применении, поскольку адаптация товара к рыночным условиям зачастую требует значительных издержек.
Стратегия интернализации
Достаточно редко можно встретить компании, которым удается попасть в столь удачное положение, где давление издержек наименьшее и необходимость в адаптации также очень мала. Обычно такие компании выходят на международные рынки с «домашним» продуктом и практически его не адаптируют под национальные особенности потребителей. Как правило, такой стратегии могут придерживаться компании, которые продают универсальные или уникальные товары, и у которых на местном рынке нет сильных конкурентов. В качестве других путей развития данной стратегии можно рассматривать возможность закрепления функции разработок и развития за главным офисом и лишь функцию производства перенести на локальные рынки. Этот путь продублирует некоторый функционал, повышая издержки. В условиях, когда роль издержек низка, такая стратегия может быть удачной.
То же самое может быть сказано и о стратегии локализации. Локализация может быть конкурентным преимуществом до тех пор пока конкуренты не начинают усиливать свои позиции, тогда появляется необходимость в сокращении издержек и единственным способом сделать это является переход к транснациональной стратегии.
Таким образом, при усилении конкуренции стратегия локализации и стратегия интернализации должны быть изменены в сторону глобальной стратегии стандартизации или транснациональной стратегии.
Вне зависимости от выбранного типа стратегии выход на международные рынки может осуществляться через различные формы (см.рис.1.3.). При этом внимание уделяется следующим факторам:
Необходимые ресурсы и наличие финансовых источников для их осуществления;
Ожидаемая степень контроля над внешним рынком.
Рисунок 1.3 Формы выхода компании на рынок
Если компания не владеет достаточными ресурсами для международной деятельности, то она может выбрать путь экспорта товаров, которые она произвела на «домашнем» предприятии. Экспорт может существовать в двух формах:
Косвенный – экспорт через посредника (независимого дистрибьютора, собственного торгового представителя). Данный метод подразумевает наименьшие затраты, при этом предполагает минимальный уровень контроля.
Прямой – требует большего объема ресурсов, но позволяет обеспечить большую независимость компании.
В том случае, если компания хочет контролировать маркетинговую активность и хочет присутствовать на рынке, подойдет стратегическое сотрудничество, создание совместного предприятия или дочерней компании. Как правило, чем выше уровень контроля, тем выше доля участия в капитале (рис. 1.4). Компании, которые основали дочерние компании, имеют контроль над каждым аспектом бизнеса. В рамках совместного предприятия, управление делится между собственниками. Лицензирование и франчайзинг позволяют иметь разумный контроль при сравнительно небольших инвестициях.
Рисунок 1.4 Уровень владения и контроля
Лицензирование может быть определено как контрактное соглашение между лицензиаром, который передает патент, ноу-хау или имя компании, и лицензиатом, который в свою очередь обязан в обмен оплатить роялти (лицензионный платеж), лицензионное вознаграждение или другую форму вознаграждения. Преимущество состоит в том, что компании с высокими технологиями, ноу-хау или с сильным именем бренда могут выходить на рынки с небольшими затратами. Лицензирование может приносить высокий возврат на инвестиции на период заключения договора. Единственной издержкой может быть подписание договора и обеспечение его применения. Также существуют и недостатки лицензирования: лицензиар не гарантирует продажу всех товаров и риски по маркетинговой поддержке все так же лежат на производителе. Кроме того, существует практика, где лицензиаты, получив знания и навыки, создавали конкурентов лицензиару.
Франчайзинг – это особая форма лицензирования. Разница заключается в том, что франчайзинг подразумевает большую передачу навыков и знаний. Франчайзер предоставляет полную бизнес идею франчайзи. Франчайзинг представляется быстрым и малозатратным способом внедрения на рынок, который предоставляет высокий уровень контроля согласно договору. Многие ресторанные и гостиничные сети развиваются именно по этому пути.
Совместное предприятие с местным партнером представляет собой более масштабные формы участия в зарубежных рынках, чем экспорт или лицензирование. Преимущества этой стратегии заключаются в распределения риска и в возможности сочетать различные сильные стороны. Компания-партнер может иметь глубокое знание местного рынка, широкую систему распространения товаров или доступ к дешевой рабочей силе или сырью. В то время как иностранный партнер может иметь ноу-хау в сфере технологий, производства. Компании также может соединить финансирование в случае если партнер нуждается в ресурсах. Кроме того, совместное предприятие может быть единственным способом внедрения на рынок в случае, если закон не позволяет открывать свое предприятие, но разрешает участие иностранного капитала в виде совместного предприятия.
Недостатки данной формы также могут быть значительными.
Партнеры должны делить не только прибыль, но и риски.
Компания несет большие издержки по контролю и координации деятельности.
Партнер, также как и при лицензировании, может вырасти в сильного конкурента.
Большим препятствием может быть разница в культуре и как следствие в управленческих подходах и поведении.
Дочерняя компания. После того как компания приобрела достаточный опыт через экспорт и лицензирование или совместное предприятие, она может начать рассматривать возможность открытия дочерней компании с целью более широкого участия на рынке. Существует возможность создания компании или приобретения уже созданной компании. Данный способ выхода на рынок требует больших вложений и много сил менеджмента, но при этом позволяет получать большую прибыль. Приобретение дочерней компании может помочь конфликта интересов, который возникает зачастую в совместных предприятиях. В некоторых случаях покупка уже существующего предприятия может быть менее затратным проектом, но при этом могут возникать сложности при интеграции приобретенной компании в систему международной компании.
Стратегические союзы (альянсы). Изменения в политической, экономической, социо-культурной и технологической сферах деятельности международных фирм повлекли за собой необходимость в создании стратегических союзах. Торговые барьеры стали исчезать, рынки изменились в результате глобализации, также как и вкусы и предпочтения потребителей. Стратегические союзы имеют следующие признаки:
Участники союза остаются независимыми
Участники разделяют прибыли и выгоду, сохраняя контроль над исполнением задач
Участники вносят свой вклад в технологии, продукты и другие стратегические важные сферы.
Стратегические союзы и совместные предприятия отличаются кардинально. Традиционные совместные предприятия фокусируются на одном рынке. Настоящий стратегический союз в свою очередь обладает следующими чертами:
Две и более компании развивают совместную стратегию с целью достижения лидирующих позиций на мировом рынке через сокращение издержек, расширение линейки товаров или через оба пути.
Отношения между партнерами взаимовыгодные. Каждый из них, обладая специфическими сильными сторонами, делится знаниями.
Компании действует глобально, расширяясь из рамок «домашних» рынков.
В некоторых экономически менее развитых странах, выбор форм выхода на рынок может быть невольно сокращен, так как правительство может устанавливать свои ограничения. В большинстве промышленно развитых стран, этот выбор полностью зависит от экономических соображений компании. Во многих странах компании сочетают различные формы присутствия на рынке. Эта опция позволяет компании местное присутствие и контроль маркетинговых усилий и дает возможность сокращать издержки благодаря работе с дистрибьюторами и агентами. Местное присутствие компании может увеличить потенциал компании, так как она в таком случае способна быстро и правильно адаптировать продукцию под рынок.
