Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет начало из военного менеджмента, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности укрупненных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов и сценариев сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить выполнение поставленных задач и взаимодействие своих подчиненных с целью выполнения в срок решений, выработанных высшим руководством.
История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
В современном менеджменте, точно так же, как и в управлении военными действиями, можно выделить стратегические и тактические аспекты.
Стратегия – это способ, которым компания соединяет находящиеся в ее распоряжении активы с целью завоевания рынка[1]. Стратегия – это общий план игры или проект, который направляет организацию к достижению намеченных целей[2]. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей[3].
В соответствии с определением основателя теории стратегического менеджмента И. Ансоффа, стратегия — это набор правил для принятия решения, которыми экономический субъект руководствуется в своей деятельности[4].
Словарь по экономике и финансам предлагает два интересных определения: стратегия организации и деловая стратегия. «Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». И «деловая стратегия — формулировка фирмой долгосрочных целей, планов и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности»[5].
Как показал анализ литературы по стратегическому менеджменту, большая часть авторов предпочитают говорить о стратегии корпорации, не применяя словосочетание «корпоративная стратегия». Также существуют подходы к пониманию стратегии, которые можно назвать крайне консервативными. Их приверженцы утверждают, что основной и генеральной целью любой коммерческой организации является получение прибыли и ее максимизация. Нельзя сказать, что получение прибыли не является целью деятельности, но это краткосрочная цель. Согласно мнению Брейли и Майерса, использование прибыли как целевого критерия обладает следующими существенными недостатками:
— прибыль не отражает реального движения денежных средств;
— при расчете прибыли не производится учет производимых инвестиций, которые требуют расходования денежных средств;
— показатели прибыли отражают результаты деятельности организации только за прошедший период времени, а не ее перспективные возможности и будущий потенциал;
— использование различных методов учета амортизации, оценки стоимости имущества, отчислений на НИОКР, валютных операций, приобретаемых активов и т.д. может привести к искажению бухгалтерских показателей;
— размер рассчитываемой прибыли находится в зависимости от вида прибыли, используемой в качестве показателя эффективности управления (бухгалтерская, налогооблагаемая, управленческая, чистая и т.д.), и от применяемой в компании системы бухгалтерского учета[6].
Получение стратегических конкурентных преимуществ и обеспечение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по отрасли или по рынку в целом представляет собой двуединую цель, стоящую перед любой компанией в условиях современной конкуренции .
В контексте принятия решений об оптимальной стратегии компании в современном рыночном пространстве существуют пять основных факторов, которые должны быть приняты во внимание любой фирмой, в какой бы отрасли или на какой бы территории ни протекала ее деятельность. Эти факторы включают в себя:
1) возрастающую роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности компаний;
2) новые конкурентные вызовы, стоящие перед компаниями в среде агрессивного рыночного соперничества;
3) глобальный характер рынков, в условиях которых действуют даже те компании, чья деятельность локализована в определенных регионах или отраслевых сегментах;
4) возрастающую важность стратегической гибкости компаний, проявляемой как на технологическом, так и на маркетинговом уровне;
5) возрастающий объем применения аутсорсинга в производстве и сервисе с необходимостью последующей интеграции ценности, производимой аутсорсерами и компаниями-заказчиками.
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Существует два подхода к формированию и последующей реализации стратегий, направленных на повышение долгосрочной конкурентоспособности фирмы и получение ею повышенной доходности на вложенный капитал. Отраслевая модель построения стратегических преимуществ исходит из доминирующего влияния внешнего окружения на стратегические действия фирмы. Она предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором характеристик отрасли, в которой она действует: экономией от масштаба, барьерами входа на рынок, диверсификацией, продуктовой дифференциацией и степенью концентрации среди конкурирующих фирм.
Схематически последовательность действий компании в рамках отраслевой модели получения увеличенной доходности можно представить так: сначала фирма внимательно изучает свое внешнее окружение и локализует в нем привлекательную отрасль (например, с низкими барьерами входа и невысокой степенью дифференциации участников). После этого компания формулирует стратегию успешного конкурентного соперничества в данной отрасли, приобретает необходимые для этого активы, навыки и способности, внедряет указанную стратегию и наслаждается ее результатами в форме увеличенной отдачи на вложенный капитал.
Однако это не единственная возможная схема обеспечения стратегических конкурентных преимуществ и достижения опережающих финансовых результатов деятельности. Альтернативная отраслевой ресурсная модель построения стратегических преимуществ предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником повышенной доходности. Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей, а не структурными характеристиками отрасли, в которой работают фирмы.
Последовательность действий компании, использующей ресурсную модель обеспечения увеличенной доходности, можно представить следующим образом: вначале фирма анализирует доступные ей материальные и нематериальные ресурсы, а также способности и компетенции, чтобы понять, в чем именно заключаются основные внутренние источники ее конкурентных преимуществ. Затем компания выбирает одну или несколько отраслей, в которых, по ее мнению, может реализовать выявленные конкурентные преимущества с наибольшей эффективностью. После этого она формулирует и воплощает стратегию создания ценности в данной отрасли, в результате чего обеспечивает увеличенную доходность на вложенный капитал.
Хотя исходные предпосылки обеих моделей обеспечения стратегического рыночного преимущества являются диаметрально противоположными, это не значит, что сами модели несовместимы между собой. Устойчивое конкурентное преимущество компании над рыночными соперниками и увеличенная доходность на вложенные инвестиции могут более эффективно достигаться при совмещении отраслевого и ресурсного подходов.
Стратегия координирует ресурсы
и деятельность организации, чтобы все они были направлены на достижение одних и
тех же целей. Люди, работающие в организации, могут иметь разные взгляды на то,
как им следует исполнять свои функции. Например, начальник производственного
отдела предпочитает ограничить производство лишь одной моделью продукта во имя
снижения издержек, в то время как начальник отдела сбыта хочет иметь как можно
больше моделей, чтобы удовлетворять потребности капризных клиентов. Стратегия
позволит сбалансировать эти точки зрения, привести их к общему знаменателю,
чтобы вся деятельность организации была четко скоординирована.
[1] Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Филип Котлер; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 211 с.
[2] Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 с.
[3] Мескон М X., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. — М: Дело, 2012. – 704 с.
[4] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 2005. – 416с.
[5] Еремин В.Н. Маркетинг. Основы и маркетинг информации. Учебник. – М.: КноРус, 2014.
[6] Люк Н. Основные принципы эффективного управления // Менеджмент сегодня, 2012. — № 1
