Психологический климат в целом — это общение сотрудников организации между собой в процессе выполнения их непосредственных задач. Конечно, он может быть комфортным и некомфортным для людей, так как зависит от целого ряда обстоятельств.
Комфортный психологический климат — это благоприятная атмосфера в коллективе, при которой сотрудникам нравится находится на своем рабочем месте, приятно взаимодействовать между собой, межличностные отношения не вызывают деструктивных конфликтов.
Другими словами, психологический климат коллектива – это качественная сторона отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности.
По определению В. М. Шепеля психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей сотрудников, возникающая на основе симпатий, совпадения характеров, интересов, склонностей.
В условиях комфортного психологического климата человек получает удовольствие от своей трудовой деятельности, поэтому его производительность резко возрастает. Аналогично, если в компании недостаточно условий для комфортной обстановки, социальная и экономическая эффективность в ней будут значительно ниже. По некоторым исследованиям психологов длительное плохое настроение коллектива снижает результативность его работы примерно в 1,5 раза.
Все представители коллектива должны быть удовлетворены своим положением и процессом работы. При этом, желательно, чтобы люди находились в дружеской атмосфере, но не были лучшими друзьями — это будет тормозить работу. Отношения всегда должны оставаться деловыми.
Признаки благоприятного психологического климата:
- доверие;
- высокий уровень требовательности членов группы друг к другу;
- наличие конструктивной критики при отсутствии деструктивных конфликтов;
- возможность свободного выражения собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
- отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права участвовать в принятии решений;
- достаточная информированность сотрудников о собственных задачах и общем положении дел в компании;
- удовлетворенность людей принадлежностью к коллективу и взаимоотношениями с коллегами, комфортность пребывания на рабочем месте;
- высокая степень эмоциональной вовлеченности и наличие командного духа, взаимопомощи в непростых ситуациях;
- понимание и признание зон ответственности не только за свои непосредственные обязанности, но и за общее состояние дел;
- удовлетворенность членов коллектива характером и содержанием своего труда.
Признаки неблагоприятного психологического климата:
- низкая производительность труда;
- нарушения дисциплины (частые опоздания, постоянные перерывы в работе, выполнение личных в рабочее время);
- распространение слухов и сплетен;
- постоянное недовольство приказами и действиями руководителей;
- частые жалобы на объем/содержание работы и условия труда;
- систематическое нарушение сроков работы;
- частые конфликты между сотрудниками, постоянная неконструктивная критика;
- высокая текучесть кадров;
- частые ошибки в работе, нечеткое выполнение обязанностей и распоряжений руководства.
С психологическим климатом тесно связано понятие «психологический контракт», которое выделяют многие специалисты, занимающиеся трудовыми отношениями. Психологический контракт — комбинация убеждений сотрудников и руководства организации, касающихся их ожиданий друг от друга. Он может быть описан как взаимные, но непроизносимые вслух ожидания, которые существуют между работниками и их руководителями. По определению Руссо и Уэйд-Бензони психологические контракты касаются убеждений о сделанных и принятых сторонами обещаниях. Эти стороны включают в себя сотрудников, клиентов, менеджеров и организацию как целое. Другими словами, психологические контракты показывают то, как люди интерпретируют сделанные обещания и соглашения.
Психологи Кац и Кан отмечают, что в организациях каждая роль представляет собой совокупность поведенческих проявлений и ожиданий. Базовые мотивационные модели, например теория ожиданий Врума, утверждают, что сотрудники проявляют поведение, которое, по их мнению, приведёт к положительным последствиям.
Психологический контракт даёт сотруднику ответы на важнейшие вопросы, касающиеся трудовой деятельности: «Что можно ожидать от компании?» и «Чего она ждёт взамен от самого сотрудника?».
С точки зрения большинства работников аспекты трудовой деятельности должны включать:
- уверенность в равенстве, справедливости и стабильности;
- гарантию занятости;
- возможность проявлять свои способности, показывать компетентность;
- возможность карьерного роста и наличие условий для обучения и развития;
- постоянную вовлеченность в рабочий процесс.
С точки зрения работодателей в психологический контракт включены следующие аспекты:
- приверженность сотрудника компании;
- тщательное соблюдение работником трудовых функций и обязанностей;
- компетентность сотрудника при выполнении работы;
- подчинение руководителю, выполнение его поручений.
Факторы, которые оказывают влияние на психологический климат в компании, можно разделить на внутренние (зависящие от организации) и внешние (выходящие за рамки ее возможностей). Уровень влияния внешних условий может быть абсолютно разным в зависимости от действий руководства, степени сплоченности, мотивации и вовлеченности сотрудников, стабильности самой компании, устойчивости ее положения на рынке.
Отношения между людьми складываются в результате возникновения симпатий и антипатий. Очевидно, что симпатизирующим друг другу людям намного легче сработаться, они быстрее находят компромисс и чаще приходят к взаимопониманию, в следствие чего, работают эффективнее.
Важнейшим условием комфортного психологического климата является занятость каждого сотрудника интересным, важным и полезным с его точки зрения делом. Конечно же у компании нет возможности выполнить желания сразу всего коллектива. Но нужно пытаться максимально приблизиться к такой ситуации и обеспечить сотрудников тем, что они считают наиболее важным именно для себя (это может быть и хорошая заработная плата, и содержание трудовой деятельности, и общение с коллегами, и степень самостоятельности и ответственности).
В этом смысле психологический климат напрямую связан с мотивацией. Очень важно сформировать благоприятные условия труда. Мотивирующая рабочая среда включает в себя профессиональную деятельность персонала, характеристики заданий и всех ситуаций, в которые могут попасть работники. Для создания такой среды надо учитывать индивидуальные характеристики работников, особенности выполняемой работы и рабочей обстановки.
Существует множество различных мотивационных теорий, так как каждый ученый по-своему оценивает те или иные подходы к мотивации персонала. Для разработки принципов комфортного психологического климата в конкретной организации можно воспользоваться двухфакторной теорией Герцберга. Суть его теории в том, что существует две группы факторов, воздействующих на поведение человека.
Гигиенические факторы (факторы здоровья) связаны с окружающей человека средой, к ним относятся условия труда, заработная плата, отношения с коллегами, начальством и подчиненными. Также их можно назвать внешними факторами. Сами по себе данные факторы не могут быть мотивирующими, так как не могут вызвать чувство удовлетворенности работой без второй группы. Однако, их ухудшение вызывает демотивацию и приводит к неудовлетворенности своей работой и нежеланию ее выполнять.
Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы (достижение целей, успех, признание, профессиональный рост, степень ответственности, самореализация). Они являются внутренними факторами и способствуют чувству удовлетворения своей работой.
Из данной теории следует, что психологический климат относится к гигиеническим факторам, следовательно, его ухудшение приводит к полной демотивации людей. Другими словами, можно еще раз подчеркнуть, что комфортный психологический климат – важнейшее условие для эффективной работы всей организации.
Возвращаясь к условиям существования комфортного психологического климата, необходимо упомянуть, что сотрудники должны получать всю, касающуюся их информацию, чтобы быть готовым к любым переменам и не чувствовать себя ущемленными из-за неосведомленности и непонимания текущей ситуации. Недостаточная информация приводит к слухам, а неуверенность часто порождает страхи. Когда сотрудники начинают боятся сложившихся условий, работа отходит на второй план.
В свою очередь, своевременное информирование работников обеспечивает чувство уверенности в себе и доверия к действиям руководителя. У сотрудников должно складываться адекватное представление о том, что происходит вокруг них. В качестве ресурсов могут выступать: интранет (внутренняя сеть), корпоративные газеты/ журналы, доски почёта, корпоративное радио/ телевидение, сайты компании, аккаунты в социальных сетях, а также устная передача информации на совещаниях. Например, можно проводить встречи, на которых подводятся основные итоги года, каждый отчитывается за участки работы, входящие в рамки его ответственности, предлагаются идеи для дальнейшего развития и награждаются те, кто достиг высоких результатов.
Естественно, комфортный психологический климат не может возникнуть самостоятельно, он всегда является результатом целенаправленных действий по улучшению обстановки на рабочем месте, причем зависит не только от руководства, но и от остального коллектива.
Разработка стратегии обеспечения подходящего для организации климата зависит от многих факторов, в том числе и от этапа жизненного цикла, на котором она находится. Чаще всего на первом этапе – этапе создания и первых шагов организации – все люди объединены общими целями, мечтами и видением будущего. Это чувство помогает им быть воодушевленными, сплоченными и положительно настроенными по отношению друг к другу. Поэтому главная задача руководства – сохранить такой настрой и сделать его эталоном поведения сотрудников в будущем.
По мере роста и развития бизнеса коллектив становится больше, разнообразнее, его уже намного сложнее объединить за счёт единого идеала, к которому все стремятся, ведь чем больше людей, тем больше разных мнений, желаний и способов работы. Как только первый азарт проходит, сотрудники начинают внимательнее присматриваться друг к другу, замечать различия и недостатки, у них возникают недопонимания, споры и конфликты. На данном этапе особенно важно уделить внимание личным качествам нанимаемых сотрудников, а не только их профессиональным знаниям, умениям и навыкам. При подборе персонала необходимо тщательно оценивать, насколько человек подходит компании по ценностям, темпу работы, понятию рабочего процесса. Для этого надо понять, что больше всего ценится в организации, какая у нее миссия, чего она планирует достичь. В конечном итоге степень похожести ценностей людей повлияет на возникновение симпатий, поможет эффективнее работать и принимать совместные решения и повысит возможность построения и поддержания комфортного психологического климата.
Донести приоритеты компании до ее сотрудников бывает непросто. Не все знают, как правильно оформить всю информацию, для того, чтобы она легко усваивалась и запоминалась всеми членами коллектива. В репутационном менеджменте есть понятие — легенда (или story telling), которое означает умение эффектно подавать истории. Истории позиционируют компанию, транслируют её миссию и ценности. Преимущество такого подхода в том, что истории — как красивые сказки — проще ассоциировать с личным опытом, чем скучные и длинные документы. Они красочно иллюстрируют то, как работает компания, и что она считает главным для своих сотрудников.
Основные сюжеты легенд компаний:
- мы гордимся своим руководителем (особенно, если компания названа по имени создателя);
- мы гордимся своей командой (если есть известные на всю страну/ весь мир сотрудники);
- мы гордимся своей продукцией (если есть известные бренды);
- мы гордимся своими достижениями (компании, у которых есть запатентованные ноу-хау, технологии);
- мы гордимся финансовыми показателями (для тех, кто работает в финансовом секторе);
- мы гордимся своей историей(для компаний с длинной историей, которые давно существуют на рынке).
Легенда бренда создаёт полное и детальное направление для дальнейших коммуникаций, так как краткую формулировку идеи бренда каждый может понимать и трактовать по-разному, а полная история бренда создаёт более подробную картину. Когда есть единая хорошо сформулированная легенда, то всей команде гораздо легче работать.
Для будущей успешной реализации стратегии обеспечения комфортного психологического климата при ее разработке стоит уделить внимание созданию системы адаптации для новых сотрудников, которая будет включать в себя не только введение новичка в курс дела и обучение его непосредственным обязанностям, но и определение принятого в компании поведения в различных ситуациях, способы внутренних коммуникаций, этические нормы и знакомство с коллегами. Если адаптация не будет находиться на должном уровне, новые сотрудники не смогут понять, какого поведения от них ждут и будут допускать ошибки в общении с коллегами и начальством. С большой вероятностью это приведет к взаимным недовольствам, увольнению и впоследствии – высокой текучести кадров. Следовательно, необходимо тщательно продумать процесс вливания новичков в коллектив.
Еще один пункт, о котором не стоит забывать при формировании психологического климата – построение организационной структуры с четкими зонами ответственности, при которых обязанности сотрудников не пересекаются и дополняют друг друга. Кроме того, в компании должна существовать ясная система оценивания результатов работы, при которой каждый человек понимает, какие цели перед ним стоят, какими способами их можно достичь, и что получить в качестве компенсации.
При реализации стратегии необходимо отдать важную роль руководителю коллектива. Он должен сам понимать цели, стоящие перед организацией, и уметь правильно транслировать их подчиненным. Кроме того, он определяет основные принципы корпоративной культуры, которые и формируют психологический климат.
Существует близкое к психологическому климату понятие — «организационное поведение» — поведение и взаимодействие людей в процессе индивидуальной и групповой работы.
В обязанности HR менеджмента входит обеспечение эффективного организационного поведения. Для продуктивного управления персоналом важно выявить факторы, влияющие на сотрудников, а именно, их основные базовые характеристики:
- индивидуальные различия (способности людей, их интеллект, характер, происхождение, культура, пол, расовая принадлежность);
- позиции, отношение к конкретным ситуациям и жизни в целом (причины и проявление);
- теория атрибуции ( как люди формируют суждения друг о друге);
- координирование/ организационная теория ( подходы к выполнению работы);
- теория ролей (место, которое люди занимают в рабочей деятельности).
Причастность HR менеджера (или непосредственного руководителя) к этим факторам:
- индивидуальные различия
Их необходимо учитывать во время создания рабочих мест, подготовки обучающих программ, оценки и контроля персонала, разработки систем вознаграждения, разбора жалоб и дисциплинарных проблем. Главное помнить, что все люди разные, поэтому то, что подходит одному может совершенно не подходить другому.
- позиции, отношение к конкретным ситуациям и жизни в целом
Они не должны осуждаться и подвергаться стереотипам. Люди могут меняться с течением времени, это также стоит учитывать. Как уже говорилось, невозможно в полной мере подстроиться под требования всех членов коллектива, но, если совсем не уделять внимание этому аспекту, можно оказать слишком сильное давление на людей и подвергнуть их стрессу и выгоранию.
- теория атрибуции
Все люди стараются объяснить мотивы и причины того или иного поведения своих коллег. Но при оценке деятельности нужно быть очень осторожным и не делать поспешных выводов о том, что мотивировало человека поступить именно таким образом (так как мотивы могут быть более глубокими и не лежать на поверхности).
- координирование/ организационная теория
Важность данного аспекта в том, что он напоминает о влиянии внешних факторов на степень мотивации сотрудников.
- теория ролей
Помогает определить, какой подход нужен к каждому человеку для того, чтобы правильно пояснить ему, что от него требуется. При учете теории ролей, во время распределения обязанностей, снижается риск поручения сотруднику дела, с которым он не может справиться. Более того, это помогает избежать потенциальных конфликтов между членами коллектива (и повышения уровня комфортности психологического климата).
В качестве специальных мер для создания комфортной обстановки применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров (а также сотрудников отдела персонала); комплектование коллективов с учетом психологической совместимости его членов; применение различных социально-психологических методов.
Один из способов достижения взаимного расположения коллег – создание проектных команд с помощью самостоятельного выбора партнеров. Для этого можно использовать различные социографические методы, с помощью которых люди выражают свои предпочтения и попадают в подходящие им группы.
Один из методов предполагает выбор каждым человеком двух других членов его команды, которым он больше всего симпатизирует, и с которыми предпочитает работать. После проведения анкетирования строится социограмма предпочтений, которая изображает участников, соединенных стрелками (каждая стрелка проводится от одного человека к другим двум, которых он выбрал для сотрудничества). С помощью такой схемы можно не только сформировать мини группы, но и понять, кто из людей выбирается чаще всего и является неформальным лидером, кто пользуется расположением многих и может быть практически в любой группе, а у кого есть проблемы с точки зрения общения с коллегами.
При другом методе каждый человек получает опросный лист со списком коллег. Он должен отдать предпочтение только троим, оценив их от одного до трех баллов (три балла ставятся тому, с кем человеку комфортнее всего).
Полученные каждым участником баллы складываются, после чего людей можно также разделить на лидеров, «средних» и наименее общительных и объединить их в группы так, чтобы в каждой присутствовали все три типа.
Еще один способ – составление матрицы предпочтений. Члены коллектива оценивают друг друга: -1 (негативное отношение), 0 (нейтральное отношение), +1 (положительное отношение).
Нельзя забывать, что у социографических методов есть свои недостатки:
- всегда есть опасность утечки информации, что может привести к конфликтам в результате того, что все узнают мнения друг о друге
- велика возможность того, что лидерами станут не самые профессиональные люди, а самые дружелюбные и приятные в общении.
После внедрения любой стратегии нужно акцентировать внимание на том, как именно она действует и каких доработок требует. Касаемо стратегии повышения комфортности психологического климата, важно помнить, что кадровая политика организации играет очень важную роль. В ней должно быть четко прописано все, что может коснуться сотрудников – условия их работы, возможности продвижения, сроки обучения и повышения квалификации, правила оплаты труда (что входит в постоянную, а что в переменную часть зарплаты, и что требуется для увеличения переменных бонусов и премий), наличие нематериальных видов мотивации, внутренние правила корпоративной культуры и деловой этикет (принципы общения, дресс-код, речевой этикет).
Более того, в связи с тем, что ситуация в компании постоянно меняется вместе с изменениями на рынке, руководству компании обязательно нужно периодически оценивать психологический климат и проверять, нуждается ли он в изменениях. Существует огромное количество методов для измерения уровня комфортности на рабочем месте, например:
Опросные методы
(анкетирование, интервью, беседа)
Цветовой тест отношений
Тест, в котором нужно подобрать к каждому из людей цвета. в соответствии с личным восприятием. Каждый цвет имеет определённое значение, которое учитывается при расшифровке результатов.
Социометрия
ГОЛ
Опросник Литвина и Стрингера
Включает восемь категорий:
- Структура
- Ответственность
- Риск
- Теплота
- Поддержка
- Стандарты
- Конфликт
- Отождествление
Формирование комфортного психологического климата на примере «The Walt Disney Company»:
При приёме на работу соискателю не задают сложных профессиональных вопросов, намного больше интересуются его личными качествами и предыдущим опытом работы. Иногда HR-специалист даже может поинтересоваться любимым персонажем Disney или узнать, почему человек выбрал именно эту компанию. Чаще всего кандидату предлагают выполнить тестовое задание. Но главной особенностью собеседования HR-специалисты называют подробный рассказ о бизнесе компании, который занимает значительную часть интервью. Им важно донести, что Disney — это не только анимация, чтобы будущие сотрудники, приходя на работу, понимали, чем еще живёт компания.
Процесс адаптации новых сотрудников довольно длительный — около года. За это время специалист погружается в своё направление и узнаёт об особенностях работы компании в целом. Каждому новичку вручают список представителей отделов, с которыми нужно назначить встречу-знакомство. Таким образом, у человека сразу складывается более полное представление о компании и понимание, к кому обратиться, если в процессе работы возникнут вопросы.
Кроме того, в первый день работы сотрудника HR-менеджер рассылает во все отделы фотографию новичка и информацию о нём: его краткую биографию и описание новых обязанностей, а также заводит его профиль в корпоративной локальной сети интранет.
В процессе работы каждый член команды может обратиться за помощью к коллеге из любого офиса Disney по всему миру. Для этого достаточно зайти в электронный справочник, где хранятся все контакты компании, или воспользоваться корпоративной социальной сетью.
По отзывам сотрудников, в офисе царит творческая и дружелюбная атмосфера. Строгий дресс-код отсутствует, практически все общаются друг с другом на «ты».
В добавок ко всему, каждые два года в Disney проводится глобальное внутреннее исследование вовлеченности сотрудников, для этого каждый сотрудник получает ссылку на анонимную анкету. Результаты анализируют и на их основе составляют план действий по улучшению условий работы в компании.
Выводы
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что комфортный психологический климат непосредственно влияет на результаты деятельности любой организации, поэтому он должен являться предметом периодических исследований и контроля. Желательно постоянно улучшать условия для поддержания благоприятной атмосферы, такие как: взаимные симпатии, занятость подходящим каждому делом, нормальный размер оплаты труда, понятные и четкие обязанности, своевременное информирование о происходящих изменениях. Однако важно помнить тот факт, что не бывает одинаковых организаций, поэтому условия возникновения комфортного психологического климата могут быть абсолютно разными. Все зависит от личностей руководителя и подчиненных, размера компании и ее возраста.
Комфортный психологический климат требует тщательной организации трудовой деятельности всех членов коллектива и их тесного сотрудничества. Для успешной разработки и реализации стратегии необходим постоянный мониторинг и контроль любых процессов, связанных с ведением бизнеса. При любых нововведениях и изменениях необходимо задумываться о том, как это может повлиять на рабочую атмосферу. Роль руководителя при этом очень важна, так как ему следует наблюдать за всеми этапами формирования коллектива: подбором и отбором кадров, адаптацией, делегированием, контролем, аттестацией, продвижением.
