Сущность и понятие кадровой стратегии предприятия

🙂

Скачать текст в WORD

В конце XX — начале XXI веков персонал предприятия стал рассматриваться как главный ресурс предприятия. Кадры стали не только определять эффективность деятельности предприятия, но и обеспечивать конкурентоспособность организации в условиях глоба­лизации экономики. Прежде всего, стоит отметить тот факт, что чело­веческие ресурсы становятся одним из ключевых ресурсов предприя­тия. В связи с этим, главной задачей управления, стоящей перед руко­водителем, является разработка стратегии развития кадровых ресур­сов.

Кадровая стратегия является основным фактором успешной деятельности организации. На сегодняшний день нет точного опреде­ления этому термину. Многие специалисты сферы менеджмента, авто­ры учебников и пособий но управлению трактуют данное понятие по- своему. Основываясь на этих данных можно привести таблицу 1.1.

Таблица 1.1 —  Основные определения кадровой стратегии предприятия

ОпределениеАвтор. источник
Разработанное руководством организации приори­тетное. качественно определенное направление действии, необходимых для достижения долго­срочных целей по созданию высокопрофессио­нального. ответственного и сплоченного коллекти­ва и учитывающих стратегические задачи органи­зации, ее ресурсные возможности.А. Я. Кнбанов, М. 11. Чсрных
Констатация того, какой компания хочет себя ви­деть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом кон­кретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способно­стей особенностям внешнею окружения.М. Армстронг
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия — это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы.Т. А. Комиссарова  
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целен, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в сю реализации.Е. В. Маслов

Анализируя данную таблицу можно привести к выводу, что кадровая стратегия — это подробно разработанное направление дея­тельности, необходимое для достижения долгосрочных целей по соз­данию высококвалифицированного и сплоченного коллектива, заин­тересованного в успехе компания.

В последние десятилетия во многих странах практикуется мнение, что сотрудник организации — это не простой ресурс, а челове­ческий капитал. Он является наиболее ценным и активным элементом общего капитала. Данным термином многие исследователи характери­зуют способности человека, его знания и навыки, здоровье, квалифи­кацию и мотивацию, которые он использует в трудовой деятельности. Собственниками человеческою капитала считаются сотрудники.

Анализ структуры и состава персонала показывает эффектив­ность его функционирования в деятельности компании. Изучение уровня профессиональной подготовки и квалификации работников помогает оптимизировать разработку и осуществление стратегии фор­мирования политики отдела кадров и персонала, а также распределе­ния и реализации кадровых ресурсов.

Подход к персоналу зависит от ряда следующих факзоров: -стадия развития компании:

-общая стратегия развития организации;

-должность менеджера по персоналу;

-уровни управления.

Также на исследование кадровой политики влияет система взаимодействия с клиентами.

Направление стратегии характеризуется как главный путь раз­вития организации, который формируется в результате изменений во внешней и внутренней среде предприятия и, но сути, является планом будущего организации.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений по оптимизации баланса между потребностями сотрудников и потребно­стями предприятия для достижения цели предприятия[1]. С его помощью определяется:

-кадровое планирование;

-система найма персонала;

-система отбора кандидатов и отбор лучших из резерва:

-формирование структуры заработной платы и льгот;

-система ввода новых сотрудников на рабочее место — адаптация; -система обучения разработка программ для подготовки и повыше­ния квалификации сотрудников:

-система оценки разработка системы методов оценки работы; -разработка системы движения кадров:

-разработка иро1-рамм обучения, нацеленных на развитие и повышение квалификации руководящих должностей[2].

Главной целью кадровой стратегии предприятия является рас­крытие кадрового потенциала на максимально высоком уровне, кото­рый позволит достичь поставленных стратегических целей, а также решить задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под по­нятием раскрытия кадрового потенциала подразумевается наилучший результат в достижении соответствия текущих качественных и коли­чественных характеристик персонала перспективным потребностям предприятия.

Характеристики кадровой стратегии:

  1. Имеет долгосрочный план. Объясняется направленностью на формирование психологических установок, мотивации, структуры персонала и т.д.
  2. Задачи соответствуют обшей стратегии развития организа­ции. Они должны быть нацелены на достижение установок, а не про­тиворечить им.
  3. Необходимо основываться на данных внешних и внутрен­них факторах предприятия.

Как правило, кадровая стратегия — это долгосрочный план, по­этому необходимо грамотно поставить стратегические задачи. Стратегнческис цели ооразуют основу для Ьолее детальных операционных планов.

Пример стратегических целей в системе менеджмента персо­нала:

  1. Удовлетворение потребности предприятия в персонале на определенный срок.
  2. Разработка кадровой политики, персонал-стратегий, кото­рые учитывают изменения «человеческого ресурса» не только с про­фессиональной стороны, но и со стороны стиля жизни и труда.
  3. Регулирование уровня заработной платы, оптимального для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных ступенях.
  4. Акцентирование на развитии лидерства на руководящих должностях.
  5. Обеспечение персонала программами обучения и развития для повышения квалификации.
  6. Разработка документов, отображающих все аспекты найма, продвижения, увольнения персонала, в соответствии с требованиями государственной отчетности.

Управление кадровыми ресурсами является актуальным во­просом во все времена. Американский специалист Ли Яккока сказал: «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» лю­дей на труд».

Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются изучение и оценка имеющихся трудовых ресурсов, их структурной характеристики, квалификации работников: оценка текучести кадров, а также выявление незадействованных трудовых ресурсов и их распре­деление для наиболее плодотворного использования.

Осуществление кадровой стратегии компании происходит в два этапа, для каждого из которых характерны свои группы целей:

  1. Первый этап. Основная цель — обеспечить экономическую эффективность управления персоналом. Для этого необходимо решить следующий ряд задач: обеспечить оптимальный баланс между резуль­татом выполняемой работы конкретным сотрудником и затратами ор­ганизации, связанными с выполнением данной работы; создать систе­му учета эффективности управления персоналом.
  2. Второй этап. Основная цель — обеспечить социальную оф- фективность управления персоналом. Для этого необходимо формиро­вать коллективные интересы на основе индивидуальных потребностей[3].

Базисные показатели трудового потенциала персонала:

  1. Психофизиологическое состояние (состояние здоровья, ра­ботоспособность, тин нервной системы и т.д.).
  2. Социально-демографическая составляющая (возраст, пол, семейное положение).
  3. Профессионализм (уровень образования, обьсм специализи­рованных знаний, интеллект).
  4. Личные качества (дисциплинированность, отношение к тру­ду, мотивация, нравственность).

Важно отметить, что трудовой потенциал сотрудника — нестабильная величина. Он может, как увеличиваться, так и уменьшаться.

Понятие «кадровый потенциал» рассматривает кадры как ак­тивные элементы компании, в отличие от термина «людские (трудо­вые) ресурсы», который приравнивает кадры к другим видам ресурсов. Этим акцентируется внимание на том, что главное в компании — еди­ный кадровый потенциал, как, например, главное в механизме — не са­ми детали, а их взаимодействие. Следовательно, кадровую политику необходимо рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями и задачами компании.

Весь рабочий персонал, участвующий в деятельности пред­приятия на основе трудового договора, независимо от своей организа­ционно-правовой формы формирует трудовой коллектив.

Важное требование взаимоотношений руководителя и сотруд­ника — наличие предельного единства структуры целей через урегули­рование противоречий между ними. Для полноценного выявления кад­рового потенциала нужно так сформировать рабочий процесс, чтобы ценности, стремления и интересы персонала реализовывались через достижение поставленных целей предприятия.

Кадровые стратегии формируются на основе следующих эле­ментов:

  1. Создание необходимых условий труда и техники безопас­ности.
  2. Разработка методов решения конфликтов внутри коллекти­ва.
  3. Разработка эффективной системы по отбору и деловой оценки работников.
  4. Создание системы адаптации новых сотрудников.

Также кадровая стратегия обеспечивает повышение эффек­тивности работы предприятия путем контроля и устранения недостат­ков следующих пунктов:

  1. Исполнительность.
  2. Удовлетворенность персонала.
  3. Долгосрочное отсутствие на рабочем месте.
  4. Прогулы.
  5. Жалобы.
  6. Несчастные случаи.

Объектом кадровой стратегии организации является совокуп­ность физических лиц, имеющих трудовые отношения с компанией, которая, в свою очередь, считается работодателем и называет их ра­ботниками.

Субъектом кадровой стратегии становится система управлен­ческих органов, сформированная из служб управления персоналом.

Также ключевым фактором стратегии в сфере управления пер­соналом является бюджет расходов на кадровый штат. В зависимости от структуры предприятия, бюджетные расходы на сотрудников могут быть полностью сосредоточены в Департаменте человеческих ресур­сов, либо частично выделяться в бюджеты функциональных подразде­лений. Данная система состоит из основных элементов:

-стоимость заработной платы сотрудников;

-расходы на переменные доходы сотрудников (премии, бонусы и т.п.); -затраты на обучение и развитие кадров;

  • граты на подбор сотрудников;

-расходы на корпоративные мероприятия (праздники, подарки и т.д.)[4].

Распределение средств показывает, как направленность кадровой стратегии, так и приоритетные направления развития.

Организация может сконцентрироваться на подборе высоко­квалифицированных сотрудников, которые считаются носителями конкретной культуры и философии бизнеса. Непосредственно их поз­нания и мастерство могут гарантировать продвижение в развитии компании. С иной стороны, центр внимания может быть нацелен на подготовку собственных работников. В данном случае, подбор и наем станет связан с поиском претендентов, которые обладают высокой способностью к обучению и совершенствованию. Таким образом, для результативной и эффективной стратегии в сфере человеческих ресур­сов должна быть целостность следующих элементов, показанных на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Взаимосвязь элементов кадровой стратегии

Как видим на рисунке 1.1, кадровая стратегия основывается в зависимости от общей стратегии развития предприятия и взаимодей­ствии кадровых политик с бюджетом расходов на кадровый штат.

Эффективность управления сотрудниками должна подпиты­ваться элементами, отображенными на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Элементы кадровой стратегии

Для достижения максимальной эффективности кадровой стра­тегии нужно четко проработать каждый элемент кадровой стратегии. Рассмотрим каждый из них.

Обеспечение предприятия человеческими ресурсами — это означает наличие в штате необходимого количественного и качествен­ного состава работников для осуществления успешной деятельности предприятия. Если анализ кадров показывает, что появилась свободная вакансия и имеющийся состав работников не справляется, кадровая служба проводит набор сотрудников.

Система мотивации работников — это совокупность моральных и материальных инструментов, позволяющих влиять на производи­тельность и качество выполняемых обязанностей работников. Данный элемент помогает заинтересовать сотрудника на выполнение задач и инициативу в интересах компании. В случае отсутствия данного эле­мента в системе управления персоналом, сотрудники перестанут це­нить свое рабочее место и будуг менее ответственно подходить к ра­боте. В качестве мотивации к развитию становится возможность карь­ерного роста, социальный пакет, материальные поощрения, сплочен­ный коллектив[5].

Система обучения — совокупность мастер-классов, курсов, тренингов, направленных на поддержание профессиональной компе­тенции и ознакомление с инновациями в сфере деятельности.

Процесс обучения начинается с определения необходимости в обучении, которое может проводиться на нескольких уровнях:

  1. Потребность компании. Ее должен проанализировать спе­циалист по кадрам или отделу обучения при содействии линейных менеджеров.
  2. Потребность отдела или подразделения. Определяет мене­джер подразделения совместно со специалистом, так как необходимо проанализировать текущую ситуацию в отделе.
  3. Уровень выполняемых работ. Необходимо провести анализ текущей ситуации в данном отделе. Также осуществляется менедже­ром отдела и специалистом по обучению.

Рассмотрим основные требования, осуществление которых приведет к максимальной эффективности программ обучения:

  1. Мотивация. Человек должен осознавать цели обучения, и каким образом оно способствует повышению производительности.
  2. Климат для обучения. Имеется в виду поощрение активного участия в процессе обучения, поддержка преподавателя. Некоторые компании проводят обучение исключительно в специальных центрах, вне стен своей компании.
  3. Разделение обучения на последовательные этапы. Работник, проходящий обучение, должен иметь возможность потренировать навыки, полученные на каждом этапе обучения, и только затем пере­ходить к новому материалу.

4,Обратная связь. Следует обеспечить положительное практи­ческое закрепление пройденного материала в виде похвалы со стороны преподавателя.

Выделяют три вида обучения:

  1. Профессиональная подготовка кадров — получение знаний, навыков и умений, а также обучение вариациям общения, направлен­ным на выполнение конкретных задач. Является законченной при по­лучении квалификации для реализации определенной деятельности.
  2. Повышение квалификации кадров — учебная программа для сотрудников, нацеленная на усовершенствование профессиональных знаний и умений, в связи с ростом требований к должности.
  3. Профсссиональная переподготовка кадров (переквалифи­кация) — образовательная программа, основанная на овладении новой профессией или сильно изменившихся требованиях к содержанию и результатам труда.

В ходе постоянного обучения в организации подразумеваются такие виды обучения, как:

  1. Обучение при приеме на работу. Осуществляется для озна­комления со спецификой деятельности и тесно связано с программой адаптации работников. Продолжительность: 1-2 недели.
  2. Ежегодное обучение специалистов и руководителей. Осу­ществляется для изучения новых технологий, эффективных приемов управления, инноваций и т.д. Продолжительность: несколько дней.
  3. Повышение квалификации. Осуществляется на основе того, что часть полученных знаний устаревает каждые пять лег, поэтому сотрудникам необходимо заниматься самообразованием и повышать уровень квалификации. Повышение квалификации популярно в орга­низациях так, как:
  4. Повышение квалификации обходится компании дешевле подготовки специалистов.
  5. Продолжительность обучения меньше продолжительности подготовки персонала.
  6. Узкая целевая направленность обучения для специалистов и руководителей.

Но встречаются случаи и излишнего кадрового потенциала. Это происходит в результате таких условий деятельности, когда по­тенциал рабочей силы становится слишком завышенным и за счет это­го не соответствует требованиям. То есть, прием, и подготовка персо­нала высокой квалификации может попросту не окупиться, так как будет задействован не в полной мере. Поэтому ставится вопрос о по­стоянном наблюдении за ситуацией, предотвращении подобных явле­ний за счет воздействия на сотрудников планомерным управленческим воздействием.

Система оценки работы сотрудников — это контроль, процесс наблюдения и определение эффективности исполнения работником своих обязанностей. Данная проверка осуществляется с помощью раз­личных методов:

  1. Индивидуальная оценка сотрудника. Включает в себя такие методы, как:

-Анкетирование — анкета для руководителя, включающая в се­бя основную характеристику работника и балльную оценку. Например, рассматривается такая черта работника, как пунктуальность, инициативность, конфликтность и т.д.;

-Оценка по решающим ситуациям — список описаний различ­ного поведения работника в конкретной ситуации. Результат оценки по каждому сотруднику вносится в специальный журнал, который ис­пользуется для оценки результативности выполняемых работ.

-Шкала наблюдений — шкала, фиксирующая дисциплинарные нарушения, замеченные за работником.

  • Групповая оценка с целью определения эффективности ра­боты коллектива и сравнить работников между собой. Для проведения групповой оценки кадров практикуются:
  • Метод классификации. Он характеризуется тем, что все ра­ботники сортируются по определенному аспекту от лучшего к худше­му.
  • Альтернативная классификация — позволяет сравнить со­трудников между собой попарно. Рейтинг составляется по результатам того, сколько раз каждый работник становится лучшим.

Система адаптации — совокупность мероприятий и действий руководства для введения нового работника на рабочее место.

Выделяется три вида увольнений:

  • По инициативе сотрудника. В данном случае влияние и под­держка со стороны руководства крайне мала. Как правило, проводится «заключительная беседа», в ходе которой работнику дается возмож­ность озвучить истинную причину ухода и оценить место работы по различным критериям. Например, социально-психологический климат коллектива, перспективы развития, оценка размера оплаты труда и объективность руководства.
  • По инициативе работодателя. Данный вид увольнения явля­ется наиболее тяжелым для работника, так как здесь затрагиваются его профессиональные и личностно-психологические качества.

В связи с этим, существует система мероприятий, проводимых при процедуре увольнения сотрудника. Ключевой элемент данной программы заключается в сообщении сотруднику об увольнении и проведении беседы по поводу профессиональной ориентированности и дальнейшему развитию персонала. Увольнение вследствие ухода на пенсию. Данный вид уволь­нения определяется рядом особенностей: уход на пенсию заранее предварительно учтен и спланирован с четкой датой; к тому же, эта перемена связана с большими изменениями в жизни человека[6].

Скачать текст в WORD


[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *