Разработка модели компетенций

Разработка модели компетенций в общем случае – несложный процесс, однако, нужно помнить, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В слишком детальной модели трудно выделить конкретные компетенции, поскольку отличия между близкими компетенциями могут быть очень малы. Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

Разработка начинается с описания ожидаемого результата, сроков выполнения и областей его применения. После этого линейным менеджерам и руководству даются объективные данные о проекте: цели и задачи разработки модели, что предстоит для этого совершить, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести это до своих работников своих департментов.

Следующий этап – создание проектной группы. Вовлечение работников в состав проектной группы дает возможность уменьшить или даже полностью убрать сопротивление, которое может быть возникнуть из-за ощущения навязывания системы компетенций как еще одной шкалы оценки их работы.

После этого можно приступать к проектированию модели компетенций. Главная задача на этом этапе – сбор максимума информации о работе, которую выполняют успешные работники-«звезды», чтобы выделить стандарты поведения, обуславливающие максимальный результат. Количество работников, которых имеет смысл включить в проектированию модели на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или идентичны роли и функции работников в компании. Чем больше различий между ролями – тем большая выборка участников потребуется. Для сбора информации существует множество различных методик, среди них можно выделить наиболее популярные:

  • проведение опросов работников и руководителей, обычно производится выборочно на основе предварительно составленных опросников;
  • наблюдение за работой . Результативно в тех случаях, когда поведение в работе можно наблюдать и оценивать экспертно, например при помощи более опытного руководителя.;
  • мозговой штурм. Может проводиться как в целом для фирмы, так и в каждом структурном подразделении, если их количество превышает разумного количества. К участию в мозговом штурме, как правило, приглашают ведущих и наиболее уважаемых работников;
  • интервьюирование работников и руководителей. Имеет смысл осуществлять для небольшого числа работников, которые показывают наилучший результат в работе. Это позволяет собирать информацию о стандартах их поведения в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить поведенческие индикаторы, которые в свою очередь будут сгруппированы в необходимые компетенции;
  • метод репертуарных решеток. Дает возможность выявить индикаторы поведения наиболее результативных работников. Руководитель поочередно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в своей работе. В результате составляется ведомость с фамилиями работников и их индикаторами;
  • рабочие группы. Проводятся с работниками смежных подразделений, если они тесно взаимодействуют друг с другом и могут дать четкую характеристику действиям своих коллег, которые являются наиболее эффективными;
  • метод прямых атрибутов. Нескольким ключевым менеджерам предоставляются варианты с описанием заранее подготовленных компетенций. Руководители со своей стороны отбирают только те в которых компетенции соответствуют ключевым задачам компании.
  • метод критических инцидентов. С его помощью можно установить поведенческие реакции, наличие которых важно в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого работник рассказывает о реальных ситуациях в его работе, при которых были совершены серьезные ошибки или, наоборот, достигнут высокий результат.

В зависимости от поставленной задачи, масштабности модели и прогнозируемого применения проектируемой модели, выбирается один или несколько из вышеприведенных методов сбора информации.

Проработка уровней модели компетенций. Эта стадия начинается с установления количества уровней развития каждой компетенции, которые будет включать каждая из компетенций. В сегодняшней практике, как правило, различают не более 5 уровней развития компетенции, поскольку при большем количестве уровней модель неудобно использовать для проведения оценки. Начинать рекомендуется с определения минимального, рекомендуемого и предельного уровней развития каждой компетенции. Минимальной уровень развития компетенции может описывать как отсутствие желаемого поведения, так и ситуации, когда работник предпринимает действия, обратные требуемым. Уровни могут быть пронумерованы или иметь различные наименования, например, уровни мастерства, компетенции, развития. Важно, чтобы описываемое в уровнях компетенций поведение, действительно демонстрировалось работниками в работе. Кроме того, немаловажно, чтобы уровни четко различались друг от друга в описании и имели значительную смысловую разницу между собой.

Еще один немаловажный момент: в проработке модели компетенций должны участвовать люди, которые в дальнейшем будут ее внедрять, иначе может получиться так, что при внедрении модели линейные руководители станут сопротивляться или игнорировать внедрение изменений, объясняя это тем, что модель создана без учета реалий бизнеса.

Финальная стадия разработки модели компетенций – создание профилей компетенций под конкретные должности или группы должностей (отделы, департаменты и т.п.). Профиль компетенций – это перечень компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только то, что ожидается от работников, но и то, как им следует действовать. Как правило, модель компетенции состоит из трех блоков:

  1. Корпоративные – многоцелевые, для всех работников компании;
  2. Управленческие — необходимые для успешного выполнения функций руководителя в организации;
  3. Профессиональные — необходимые для какой-либо отдельно взятой должности или группы должностей.

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности или группы должностей. 

  1. Корпоративные компетенции
  2. Управленческие компетенции
  3. Профессиональные компетенции
  4. Профиль компетенций

Во время этого этапа проектная группа получает возможность проконтролировать, что сформированные компетенции отвечают абсолютно всем рабочим ролям, существующим в компании. В случае, если какой-то роли профиль не будет соответствовать, необходимо еще раз перепроверить точность спроектированных компетенций. Создание профилей – идеальный метод для проверки и вероятного уточнения модели компетенций, а также для получения обратной связи от ведущих специалистов и руководителей об использовании компетенций в своей работе.

После окончания разработки модели компетенций необходимо принятие решения о ее внедрении и запуске в работу в компании. Для успешного внедрения модели, в этом обязательно должен участвовать руководитель фирмы (или структурного подразделения, если модель внедряется только в рамках этого структурного подразделения). Именно он определяет направление развития бизнеса, а компетенции, как элемент управления, дают возможность достигнуть высокого уровня эффективности и требуемых результатов. Поэтому именно участие руководителя в презентациях, донесение важности внедряемых изменений способно убедить работников в необходимости и значимости работы по новым стандартам.

 

Смотрите так же:

Понятие «компетенция»
Структура компетенций
Модель компетенций
Внедрение компетенций

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *