Принятый в США в 1993 г. Закон о деятельности Правительства предусматривает развитие на государственной службе рыночных принципов и механизмов. Результативность деятельности государственных гражданских служащих оценивается не только по объему, но и качеству оказываемых ими услуг. Государственные гражданские служащие, планирующие карьерный рост, были заинтересованы в рациональном использовании времени и применении современных методов управления и решения поставленных перед ними задач. Особое внимание уделялось эффективности деятельности руководителей подразделений.

Один раз в год проводится оценка результативности деятельности руководителя. Для этого создается индивидуальная система каждого подразделения, по которой проводится оценка эффективности и результативности деятельности сотрудников. Цели и приоритеты руководства и работников оговариваются при подписании соглашения. Организационная и индивидуальная результативность являются ключевыми моментами для формирования цели руководителя подразделения.

В данном соглашении закрепляется следующее:

• эффективное использование времени и финансовых ресурсов;
• качество работы;
• при достижении целей развитие инновационных методик;
• результативность деятельности.

В соглашении существуют три уровня оценки результатов работы сотрудника, согласно действующему в США законодательству:

• полностью удовлетворительно,
• минимально удовлетворительно,
• неудовлетворительно.

Помимо уровня «полностью удовлетворительно» к оценке результата деятельности отдельные подразделения могут прибавлять два дополнительных уровня.

Принятая система соглашений о результативности труда считается частью механизма повышения эффективности деятельности государственных служащих. При подписании соглашения о результативности работы с государственным служащим оговаривается право государственного органа в лице руководителя конкретного подразделения уволить работника при неисполнении условий подписанного соглашения. Очевидно, что показатели результативности деятельности руководителей структурных подразделений очень сильно зависят от показателей работы их подчиненных. Четкое определение целей и приоритетов деятельности своих сотрудников позволяет руководителю добиться наибольшей результативности.

По истечении трех лет происходит сертификация результативности труда руководителей, по результатам которой руководитель может быть освобожден от занимаемой должности за неисполнение обязанностей или за несоответствие должности.

Указанное соглашение о результативности деятельности формулируется по следующим определенным правилам. Сначала разрабатывается план эффективной деятельности сотрудника, включающий шесть ступеней:

• исследование положения структурного подразделения в соответствии с распределением финансовых ресурсов;
• уточнение целей подразделения на основе проектов и приоритетов правительства;
• уточнение прав и обязанностей самого сотрудника;
• формирование списка основных задач для каждого конкретного сотрудника;
• сопоставление ключевых задач с целями по обеспечению результативности и эффективности работы;
• составление и утверждение плана результативной работы.

Измерение и оценка результативности деятельности, как правило, осуществляется на основе нижеследующих параметров:

• количественные параметры — количество осуществленных действий (переводов, выплат, запросов за период времени, в частности, за год);
• качественные параметры – наличие и количество жалоб от граждан, ошибок, судебных исков за несоблюдение обязательств или законодательства;
• временные параметры — количество времени, затраченное на выполнение работы (сроки завершения проектов, соответствие установленных сроков фактическим);
• затратные параметры – уровень издержек на выполнение работ (определение размера затрат на единицу выполненных работ (услуг)) [6].

На основании своих должностных обязанностей руководитель утверждает собственный план результативной деятельности. В этом плане следует определить задачи руководителя, количество которых должно варьироваться от шести до десяти. Подписывая данное соглашение, руководителю следует тщательно ознакомиться с требованиями, предъявляемыми к нему.

Основываясь на перечне возможных целей руководитель подразделения и его непосредственный руководитель (более высокого уровня) определяют наиболее важные поставленные к выполнению задачи. Указанные задачи должны полностью соответствовать обязанностям руководителя и его возможностям.

Руководитель более высокого уровня утверждает цели, соответствующие утвержденным задачам.

Составление и подписание соглашения о результативности деятельности осуществляется руководителем структурного подразделения и его непосредственным начальником совместно, но окончательное решение по утверждению соглашения остается за руководителем более высокого уровня.

Окончательный и утвержденный план, подписывает руководитель структурного подразделения и его непосредственный начальник и данный план становится составной частью соглашения о результативности деятельности руководителя.

В настоящее время, для Администрации Президента Барака Обамы одним из важнейших приоритетов является повышение эффективности деятельности органов исполнительной власти, а также повышение качества реализации ими государственных функций. Так в 2010 году был принят Обновленный закон о показателях и результатах деятельности органов государственной власти (Government Performance and Results Modernization Act of 2010), который дополнил и обновил положения аналогичного закона 1993 года.

Обновленный закон о показателях и результатах деятельности органов государственной власти закрепляет достижение поставленных целей в качестве важнейшего критерия оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти. В этой связи Закон пересмотрел требования к разработке ведомствами стратегических планов и к оценке результатов их выполнения. Такой подход можно считать обоснованным, поскольку управление по целям может применяться ко всем сложным и комплексным видам деятельности, включая также государственную управленческую деятельность.

При оценке результатов деятельности и их эффективности Закон требует от ведомств ориентироваться на уровень выполнения заданных целей, которые при этом должны носить явный характер и поддаваться количественному измерению.

Федеральные ведомства призваны разрабатывать стратегические планы, которые содержат долгосрочные цели и задачи, и годовые планы действий, определяющие краткосрочные цели.

Стратегический план ведомства разрабатывается на период не менее четырех лет и должен включать в себя четкую формулировку миссии ведомства, а также определять, как ведомство намерено достичь поставленных целей. При этом в документе должны быть указаны пути и характер взаимодействия с другими федеральными органами исполнительной власти для достижения целей ведомства и целей федерального правительства. Также в плане должно присутствовать описание хода обсуждения и полученных предложений в ходе консультаций в Конгрессе США. Ведомства представляют свои стратегические планы Административно-бюджетному управлению Администрации Президента США. Стратегические планы служат отправной точкой для определения целей ежегодных программ.

Законом предусмотрено, что органы исполнительной власти должны размещать свои годовые планы на сайте ведомств, уведомляя об этом Президента и Конгресс США не позднее определенной Законом даты (первый понедельник февраля текущего года).

В соответствии с Законом федеральные ведомства должны размещать на своих официальных сайтах информацию о выполнении своих планов действий не позднее, чем через 150 дней после завершения финансового года. При этом указанная информация должна содержать данные за последние пять лет и подтверждение их достоверности. Административно-бюджетное управление Администрации Президента США каждый финансовый год подводит итоги выполнения ведомствами планов действий и представляет специальный отчет по невыполненным показателям главам соответствующих ведомств, профильным комитетам Конгресса США и Управлению государственной отчетности (Government Accountability Office). Законодательством определено, что в случае невыполнения поставленных целей в течение одного финансового года, ведомство само разрабатывает и реализует план по исправлению ситуации по каждой из целей, которые не были достигнуты. Если ситуация продолжается в течение двух лет, ведомство обязано представить в Конгресс США описание действий Администрации Президента по исправлению ситуации, включая проекты соответствующих указов и других законодательных актов исполнительной власти.

Закон впервые вводит требование разработки комплексных межведомственных приоритетных целей (Cross-agency Priority Goals) отдельно от приоритетных целей самих ведомств для повышения эффективности деятельности федерального правительства в целом.

Большое значение в реализации модели оценки эффективности деятельности в зависимости от выполнения поставленных целей и задач отводится сформированной в 1978 году Службе высших руководителей.

В январе 2012 года Административно-бюджетным управлением была выпущена новая рамочная система оценки, призванная унифицировать системы, применяемые различными федеральными органами исполнительной власти. Федеральные ведомства должны перейти на новую систему оценки служащих высшего звена в течение двух лет.

Унифицированная система оценки кандидатов и работников базируется на пяти основных управленческих принципах компетентности (Executive Core Qualifications — ECQs), которые являются обязательными критическими элементами при оценке персонала всеми ведомствами:

Управление изменениями (Leading Change):

Видение будущего, способность развивать и реализовывать интегрированный подход к организационным и программным целям, приоритетам, ценностям и т.д. Знание внешней среды, творчество и инновации, стратегическое мышление, формирование рабочей среды, стимулирующей использование креативного мышления, сотрудничества, прозрачности. Постоянное обучение, адаптивность, гибкость.

Управление персоналом (Leading People):

Реализация стратегии, ориентированной на максимальное использование потенциала подчиненных, поддержка сотрудничества и работы в команде, обеспечение соответствия индивидуальных планов подчиненных целям и задачам ведомства, проведение оценки деятельности по четким и понятным стандартам, повышение квалификации, управление конфликтами, понимание культурных факторов.

Управление ресурсами (Business Acumen):

Управление финансами, человеческими ресурсами, технологиями.

Коммуникации и формирование коалиций (Building Coalitions):

Поддержание обратной связи с заинтересованными организациями и населением, стимулирование свободного обмена мнениями с различными группами и организациями, укрепление внутренних и внешних связей, осуществление устных и письменных коммуникаций, ведение внешних и внутренних переговоров, развитие профессиональных связей с другими организациями, определение направлений внешней и внутренней политики, которые влияют на деятельность ведомства.

Достижение результатов (Results Driven):

Ожидаемые результаты по показателям качества, количества, затрат времени в достижении стоящих перед ведомством целей.

Для проведения оценки каждому из пяти критических элементов присваиваются определенные баллы, сумма которых в совокупности равняется 100. При этом минимальный балл, который может быть присвоен критическому показателю «достижение результатов» составляет 20, для остальных критических элементов этот показатель составляет пять баллов. Руководствуясь данными общими требованиями, ведомства самостоятельно определяют балльный рейтинг каждого критического элемента исходя из собственных приоритетов.

Стандарты выполнения критических элементов подразделяются на пять уровней и оцениваются по пятибалльной шкале:

• 475-500 баллов — 5-й уровень (5 баллов) – выдающиеся показатели (Outstanding);
• 400-474 баллов — 4-й уровень (4 балла) – превышающий «полностью удовлетворительные» показатели (Exceeds Fully Successful);
• 300-399 баллов — 3-й уровень (3 балла) – полностью удовлетворительные показатели (Fully Successful);
• 200-299 баллов — 2-й уровень (2 балла) – минимально удовлетворительные показатели (Minimally Successful);
• ниже 200 баллов — 1-й уровень (0 баллов) – неудовлетворительные показатели (Unsatisfactory).

Если один из критических элементов получил неудовлетворительную оценку (первый уровень), то конечный результат деятельности оценивается как неудовлетворительный в целом.

Служащий, получающий неудовлетворительную оценку (первый уровень), либо увольняется из состава руководящего аппарата, либо переводится на другую должность. Однако такой перевод невозможен, если в течение пяти лет деятельность служащего на руководящем посту оценивалась дважды неудовлетворительно. Увольнение из состава руководящего аппарата наступает также в случае, если деятельность служащего дважды оценивалась ниже, чем удовлетворительно (второй уровень) в течение трех лет.

Следует отметить, что важной проблемой, касающейся Службы высших руководителей США, является тот факт, что к 2016 году примерно 64% ее членов должны будут выйти на пенсию. В целях предотвращения дефицита кадров руководителей высшего звена в Конгрессе США в июне 2012 года начал обсуждаться законопроект, направленный на повышение привлекательности государственной службы для привлечения на работу высокообразованных и талантливых людей.