И несмотря на риск провала, многие так яростно создают сейчас онлайн проекты. Отчасти это действительно тренд, но что более важно, те компании, что все-таки создают продукт не ради прибыли, а именно идеи, действительно вносят вклад в развитие индустрии, в которой они работают. Они находятся в уникальном положении, ведь в условиях неповоротливости больших компаний, стартапы готовы идти на создание казалось бы бесперспективного продукта, что не позволим для лидера рынка, для которого прибыль играет ключевую роль. Все же предприниматели понимают те перспективы, которые им открываются в онлайне.

Немаловажную роль играют и меньшие издержки, так что цена провала ниже, в материальном плане. Касаемо нефинансовых потерь, то первый проваленный стартап на небольшую группу людей оказывает сильное психологическое воздействие.

Успехи онлайн-проектов, как Alibaba, Airbnb и Uber, столь удивительны, что в разговорах о них часто забывают упомянуть о том, насколько трудно их создавать. На каждую успешную платформу приходится огромное число проектов, которые или едва держатся на плаву, или вовсе погибают. Даже Apple и Google, одним из самых богатых в мире компаний, приходилось терпеть неудачи своих платформ (о чем мы расскажем ниже). Изучая эти победы и поражения, можно обнаружить шесть причин смерти платформ, так или иначе связанных с непониманием управленцами принципов их работы и конкурентной борьбы.

Платформы вовлекают производителей и пользователей в процесс эффективного обмена ценностями. Например, Uber соединяет водителей и пассажиров, так же как УоиТиЬе — создателей видеоконтента и зрителей. При этом они активно используют сетевой эффект — чем больше участников у платформы, тем большую ценность она представляет для каждого из них. Управленческие ошибки, которые препятствуют обмену ценностями или сетевому эффекту, могут привести к полному краху платформы. Рассмотрим самые основные просчеты в этом деле.

В первую очередь стоит упомянуть неспособность отрегулировать открытость платформы. В связи с тем, что платформы зависят от ценностей, которые создаются участниками, умение управлять их открытостью имеет решительное значение. Это уровень доступа к платформе, которым располагают потребители, производители и другие стороны, и то, что им позволено на ней делать. Если платформы чересчур закрыты и препятствуют проникновению на них потенциально полезных участников, происходит замедление сетевого эффекта. Если же они излишне открыты, это может привести к другим вредоносным последствиям, таким как низкое качество предлагаемых продуктов или злоупотребления со стороны отдельных участников, что может стать причиной оттока пользователей.

В 1980-х годах попытки Стива Джобса управлять открытостью Apple потерпели полный крах. Дело в том, что инструментарий для разработки ПО для компьютеров корпорации продавался за деньги, что отталкивало от нее разработчиков, которых стоило бы, наоборот, всячески привлекать. В результате Apple не удалось создать крепкой и конкурентоспособной платформы, связывающей пользователей Apple и разработчиков. На протяжении многих лет рыночная доля Apple не превышала 10%. Разумеется, компания давно осознала свои заблуждения и смогла установить правильный баланс, открыв платформу iOS для разработчиков приложений. Билл Гейтс, напротив, открыл Windows как для создателей софта, так и для производителей «железа», в результате чего Windows стала доминирующей платформой на рынке благодаря своей способности соединять разработчиков и рядовых потребителей.

В то же время платформы могут стать слишком открытыми. Они должны удерживать контроль над своими базовыми функциями, чтобы управлять экосистемой и получать с нее прибыль. Google осознала это, когда Amazon и Samsung раскололи платформу Android, создав свои собственные версии (или ответвления) этой открытой ОС. Реакция Google не заставила себя долго ждать — компания вернула себе контроль над системой, ограничив доступ к таким сложным для копирования сервисам, как карты, и переместив большинство важных программных интерфейсов (API) в свой магазин Google Play. История Android демонстрирует, что открытость платформы является одним из ключевых управленческих решений, которое может определить ее успех или неудачу.

Неспособность привлечь разработчиков на свою сторону может стать еще одной причиной, которая усложнит жизнь интернет-проекту, ведь владелец платформы также должен убедить производителей ПО в том, что разработка тех же приложений для нее будет выгодной. В 2013 году Johnson Controls пригласила разработчиков помочь им построить систему Panoptix, платформу для управления энергетической эффективностью домов и офисов. Однако уже в начале 2015 года они прекратили прием новых участников и убрали поддержку своего программного интерфейса для внешних разработчиков. Panoptix не удалось привлечь на свою платформу достаточное количество новых приложений, и она посчитала неоправданными дальнейшие затраты на поддержку столь малого числа разработок.

Мало широко раскрыть ворота и накрыть на стол. Успешные платформы активно себя продвигают, предоставляя разработчикам необходимые инструменты для инноваций, обратную связь по дизайну и производительности, а также награды за участие.

Еще одна причина провалов онлайн-проектов — нежелание делиться доходами. Мотивацией для участия в той или иной платформе являются связи и взаимодействия. Если ценности распределяются правильно, то в выигрыше остаются и потребитель, и производитель, и держатель платформы. Однако, если одна из сторон не получает достаточной для себя ценности, у нее пропадает главный мотивирующий фактор для участия. В 2000 году часть автоконцернов, среди которых были Daimler-Chrysler, Ford, GM, Nissan и несколько других корпораций, инвестировали в Covisint, торговую интернет-площадку, призванную связывать покупателей и поставщиков компонентов.

К несчастью, из-за структуры владения и формата аукционов эта платформа была в первую очередь выгодна самим автоконцернам (которые в данном случае выступали в качестве клиентов платформы), а поставщиков она вынуждала участвовать в ожесточенной ценовой войне, которая не приносила им ровным счетом никакой пользы. В результате поставщики дружно покинули платформу, и она так и не стала рентабельной. В 2004 году оставшиеся активы были проданы всего за $7 млн — лишь малую крупицу от вложенных автопроизводителями $500 млн.

Простое правило управления платформами заключается в том, чтобы забирать меньше ценности, чем производить, и справедливо распределять доходы между всеми участниками.

Управленцы должны тщательно взвесить, какой стороне рыночной платформы им следует уделить повышенное внимание и на каком этапе это должно происходить, ибо неумение акцентировать внимание на нужной стороне проекта может повлечь за собой последующие неудачи при попытке поиска инвестиций.

Иногда при запуске платформы необходимо сосредоточиться на привлечении потребителей, в других случаях предпочтителен противоположный подход, а порой обе стороны с самого начала требуют к себе одинакового внимания. Несмотря на одобрительные отклики и на умудренного опытом руководителя, канула в небытие Google Health. Предполагалось, что эта платформа станет основным местом сбора и консолидации сведений о здоровье клиентов. Google попробовала применить свою излюбленную стратегию, направленную на укрепление потребительской части этого рынка.

Этот подход замечательно работал в сервисах поиска, электронной почты и карт. Но на этот раз корпорации в первую очередь следовало сфокусировать свои усилия на поставщиках услуг — другой составляющей рынка. Если бы доктора и страховщики, в чьих руках находится информация о здоровье своих клиентов, согласились бы участвовать в этой платформе, то за потребителями дело бы не стало. Но поставщики были не в восторге от дотошности Google и не желали терять контроль над теми данными, которыми они уже располагали. Для успеха такого рода платформ необходимо с самого начала заручиться поддержкой поставщиков услуг.

Еще один релевантный пункт — это неправильная расстановка приоритетов: нужно помнить, что критическая масса пользователей стоит дороже денег. Стоит упомянуть такой сервис как Billpoint. Это была система цифровой оплаты, которую продвигала еВау, пока в один прекрасный день она не сдалась и не выкупила PayPal. Занимая инсайдерское положение на устоявшейся платформе, Billpoint имела все шансы на победу. Однако, если Billpoint делала акцент на предотвращении мошенничества, то PayPal ставила во главу угла легкость использования. Когда Billpoint брала высокие комиссии с каждой транзакции, PayPal дарила по $5 и $10 тем клиентам, которые приводили других пользователей.

Усилия по предотвращению мошенничества могут снизить потери платформы в долгосрочной перспективе, однако они же затрудняют транзакции между физлицами, и это становится помехой в процессе обмена ценностями. PayPal смирилась с потерями от мошенников, но зато смогла добиться стремительного роста благодаря упрощению транзакций и стимулированию участников, привлекающих к платформе других людей. В результате PayPal в короткие сроки обошла Billpoint, став самой популярной платежной системой на еВау. В 2002 году еВау признала свое поражение и приобрела PayPal за $1,4 млрд, а через год полностью свернула систему Billpoint. Основной просчет этой платформы заключался в изначальном акценте на прибыльности, а не на привлечении критической массы пользователей.

Даже когда заканчиваются субсидии, монетизация платформы в ущерб созданию мощного сетевого эффекта редко приносит положительные плоды в долгосрочной перспективе, поскольку это идет вразрез с основным механизмом наращивания стоимости платформ за счет эффекта масштаба.

Возможно, самая вопиющая ошибка — вообще не замечать возможности создания платформы. И традиционным компаниям избежать ее сложнее всего. Организациям, виновным в подобном грехе, не удается выйти за привычные рамки производства и продажи продукции и разглядеть потенциал строительства своей собственной экосистемы. Sony, HP и Garmin — все они допустили просчет, сосредоточившись на продуктах, а не платформах. До выпуска первого iPhone в 2007 году НР занимала лидирующее положение на рынке научных и финансовых калькуляторов. И тем не менее сегодня пользователи могут приобрести почти идеальное приложение-калькулятор в iTunes или в Google Play, и он обойдется им гораздо дешевле реального калькулятора. Эти приложения не были созданы ни Apple и ни Google, эти компании просто способствовали их появлению, предоставив свои платформы для взаимодействия разработчиков приложений и потребителей, нуждающихся в калькуляторе.

Sony продавала одни из лучших электронных продуктов в мире. Когда-то она доминировала на рынке портативных аудиоустройств со своими плеерами под маркой Walkman. Она создала первый в мире проигрыватель компакт-дисков и всегда делала их лучше всех. К 2011 году ее Playstation стала самой продаваемой игровой консолью в истории. И все же, несмотря на все свое технологическое мастерство, Sony уделяла слишком большое внимание продуктам и слишком малое — созданию платформ. Что произошло с плеерами Sony? Их с потрохами слопала платформа iOS. Производителя специализированных устройств навигации Garmin ждала похожая участь.

На 2012 год ветеран рынка с двадцатитрехлетним стажем продал лишь 100 млн экземпляров своей продукции. Для сравнения, всего за восемь лет присутствия на рынке суммарные продажи iPhone достигли 700 млн штук. Больше людей пользуются геолокационными сервисами на своих iPhone, чем навигаторами Garmin, и не только из-за Apple maps, но также из-за Google Maps и Waze. Будучи платформами, iOS и Android располагают целой экосистемой производителей и потребителей. Они помогают им одерживать победы над такими продуктами, как фотокамера Cisco Flip, карманная игровая консоль Sony PSP, фотосервис Flickr, диктофон Olympus, плеер Microsoft Zune, фонарь Magnus и фитнес-трекер Fitbit.

Когда платформа появляется на рынке, менеджеры по продуктам, склонные изучать лишь ее характеристики, не просто измеряют не то, что нужно. Они в целом думают не в том направлении.

Но очень важно затронуть тему психологических сложностей, которые могут возникнуть при создании Интернет-проекта. Так как волна гипотетического успеха может с головой накрыть предпринимателей, следует упомянуть такие препятствия, как:

Иллюзия неуязвимости, что мешает группе объективно оценивать риски

Излишняя рациональность, которая заставляет команду придумывать излишние обоснования не имеющим значения критериям

Стереотипы, что зачастую губят творческий порыв и нестандартное мышление коллектива

Сокрытие важной информации о реальном положении дел с продуктом

Очень важной проблемой, с которой может столкнутся предприниматель — это будущее развитие компании, когда из-за чрезмерного темпа роста, стоявший у истоков компании коллектив теряет контроль над фирмой. Одно из решений — грамотно подобранная команда. Не всегда те, кто сумели сгенерировать идею, могут грамотно её реализовать, а также позиционировать и представить в дальнейшем возможным инвесторам.

Еще одно сложное испытание, которое непременно может дестабилизировать каждый стартап – это распределение долей между партнерами. Из-за неправильных действий их основателей на этом этапе многие проекты оказываются обречёнными на провал. В частности, к таким последствиям могут привести распределение долей поровну между всеми соучредителями онлайн-проекта или исходя из утверждения, что идея – это 90% всего дела.

Зачастую просто невозможно точно определить, вклад каждого сотрудника в развитие стартапа. А ведь именно из этого необходимо исходить при решении столь сложного вопроса. При этом нужно помнить, что и реализация идеи в процессе работы играет весомую роль.

Процесс распределения долей становится одним из первых тестов на живучесть для проекта. Быстрое решение этого вопроса является прямым свидетельством готовности команды к слаженной работе, а также целостности коллектива. Затягивание с решением вопроса о долях может быть началом краха, даже на раних этапах.

Но здесь на помощь предпринимателю может прийти опыт, который он имел раньше. Для нового бизнеса важно иметь четкий план, который поможет отследить все самые важные этапы: составления реалистичного и отражающего перспективы бизнес-плана, постройки организации, исходя из наличия минимального количества ресурсов, а также работы с инвесторами. Так что необходимо привлекать к созданию стартапа специалиста достаточно высокого уровня, вклад которого будет иметь очень большое значение.

Чтобы избежать различных ошибок нужно с самого начала учитывать опыт других стартаперов, а также использовать различные инструменты и подходов управления фирмой, в целях недопущения ее развала. Одним из таких подходов является концепция бережливого стартапа, разработанный Эриком Рисом, принцип базируется на научном подходе к менеджменту стартапов, подтвержденных обучениях, экспериментах. Главное — измерить прогресс, а также получить необходимую обратную связь от клиентов.

Используя этот подход компании могут проектировать продукты и услуги, которые бы соответствовали ожиданиям и потребностям клиентов без необходимости большого объёма первичного финансирования или затратных продуктовых запусков.