Методы определения эффективности финансово-хозяйственной деятельности

Проблема оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности и использования источников средств компании была и остается одним из основных вопросов экономической науки. В современной научной экономической литературе представлено множество различных методов оценки эффективности деятельности компании. Очевидно, что грамотно разработанная и внедренная модель или метод оценки эффективности деятельности компании является одним из важных условий улучшения финансово-экономического состояния компании. В научных трудах многих отечественных и зарубежных ученых приводятся понятия и рассматриваются приемы и методы оценки деятельности компании, но найти единого подхода к оценке эффективности деятельности компании не удается.

При рассмотрении современных методов определения эффективности финансово-хозяйственной деятельности можно разделить их на группы, имеющих свои особенности и специфику: многокритериальные методы, стоимостные, риск-ориентированные и интегрированные.

При многокритериальном подходе оценка эффективности основывается на стратегии компании, деятельность оценивается как финансовыми, так и нефинансовыми показателями, учитываются интересы различных групп, анализируются причинно-следственные связи между операционной деятельностью и стратегией, целями и результатами, оценивается вовлеченность всех работников организации.

Стоимостные методы рассматривают стоимость компании как первостепенный показатель оценки эффективности деятельности компании, который отражается не только качество управления, но и финансовое благополучие и будущие ожидания. Предполагается, что этот показатель быстро реагирует на воздействие различных факторов.

Риск-ориентированный подход использует рентабельность с учетом риск-менеджмента, являющимся важным компонентом создания и максимизации стоимости компании.

Интегрированные методы предполагают интеграцию различных подходов между собой, интеграцию моделей в рамках одного метода, интеграцию моделей и различных подходов в учете, управлении и анализе, целью которой является совершенствование различных аспектов деятельности, повышение эффективности деятельности компании, а также нивелирование недостатков различных моделей и подходов.

Одной из наиболее известных методов оценки деятельности компании является система оценки KPI, основоположником которой является П. Друкер, создавший концепцию «Управление по целям», информационно-аналитической базой которой является система оценки KPI. Именно он превратил управление в научную дисциплину. Ключевые показатели эффективности (англ. Кеу Performance Indicators) – это такая система оценки деятельности компании, которая включает финансовые и нефинансовые показатели для определения эффективности достижения стратегии компании, ее поставленных целей. KPI являются часть системы сбалансированных показателей, устанавливающей связь меду показателями и целями для того, чтобы выделить закономерности и факторы влияния в деятельности компании, зависимость одних показателей от других.

Среди ведущих моделей оценки эффективности деятельности компании можно выделить следующие:

  • Balanced Scorecard System, BSC (Система сбалансированных показателей, ССП) Д. Нортона и Р. Каплана;
  • модель сбалансированной системы показателей Л. Мейсела;
  • Economic Value Add (добавленная экономическая стоимость);
  • Пирамида эффективности, разработанные К. Макнейром, Р Ланч, Кросс;
  • Effective Progress and Performance Measurement (EP2M) К. Адамс, П. Робертс.

Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных моделей.

Система сбалансированных показателей была разработана в начале 90-х годов ХХ века в Гарварде Р. Капланом и Д. Нортоном с целью устранить недостатки классических систем показателей, а именно: использование исключительно финансовых данных, в то время как на эффективность деятельности компании существенно влияют нематериальные активы, такие как брэнд, компетенция сотрудников, клиенты и т.д.; трудности в осуществлении контроля, отсутствие механизма, который позволял бы отслеживать степень выполнения поставленных задач. Р. Каплан и Д. Нортон решили эти проблемы. Прежде всего, модель ССП включает четыре составляющие: финансовую, внутренние бизнес-процессы, клиентскую, обучение и развитие персонала. Таким образом, финансовые показатели рассматриваются как одна из четырех равнозначных составляющих. В каждом из блоков были выделены определенные ключевые показатели, по которым предоставляется возможность осуществления контроля реализации стратегии компании, оценка эффективности деятельности. При этом большее внимание уделяется не столько значениям показателей, сколько их взаимодействию между собой. Как результат, стратегия компании превращается в систематизированную последовательность шагов, выполнение которых подвергается контролю на разных этапах и уровнях. Логика данной модели предполагает использование таких показателей в системе, которые отвечают стратегическим целям компании. Данная модель получила широкое распространение в иностранных компаниях, вызвала рост интереса российских экономистов, ученых, что привело к появлению различных публикаций по данной тематике.

В 1992 г. была предложена ССП модель Л.Мейсела. В ней также определяются четыре направления, которые должны быть оценены в процессе функционирования компании. Однако вместо направления обучения и развития персонала Л. Мейсел делает акцент на перспективу людских ресурсов. В этом блоке оцениваются инновации, такие факторы, как обучение, образование, развитие услуг и продукции, корпоративная культура и т.д. Л. Мейсел обосновывает это необходимостью руководства быть более внимательным к персоналу и производить оценку сотрудников наряду с оценкой эффективности процессов и систем.

Стюартом Штерном была разработана концепция под названием «Система управления на основе показателя EVA» (Eva-based management). Данная система представляет собой такую систему финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений, а также позволяет моделировать, проводить, отслеживать и оценивать принимаемые решения в едином направлении: добавление стоимости к инвестициям акционеров. То есть целью данной системы является направление деятельности организации на прибавление стоимости компании. Эта модель основывается на стоимостном подходе к оценке эффективности деятельности компании. В качестве результата применения данной модели выделяются 4М:

  • измерение (measurement) – модель позволяет создать такую систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает ее фактическую прибыльность;
  • система управления (management system) – модель затрагивает весь комплекс управленческих решений;
  • мотивация (motivation) – система вознаграждения позволяет соединить интересы акционеров и менеджеров;
  • стиль мышления (mindset) – изменение корпоративной культуры.

Главным недостатком данной модели является то, что связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, которые направлены на краткосрочные выгоды.

Основная концепция модели «Пирамида эффективности» К. МакНейра, Р.Ланча и К.Кросса заключается во взаимосвязи стратегии компании, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, и финансовых показателей, дополненных ключевыми нефинансовыми, качественными показателями. В основе этой модели лежит система управления качеством. Управленческая информация передается вниз по организации, в то время как показатели снизу вверх. То есть в верхней части пирамиды формулируется корпоративное видение, в то время как в основании пирамиды лежит область операций, в которой происходит частое оценка процессов.

«Пирамида эффективности» состоит из четырех ступеней. Как уже было отмечено, на верхнем уровне формулируется корпоративное видение. Второй уровень подразумевается конкретизацию целей подразделений применительно к определённому рынку и показателям, то есть определяются объекты оценки. Третий уровень направлен на удовлетворение клиента и гибкость производства. И последний четвертый уровень является областью операций.

Согласно модели К. Адамса и П. Робертса ЕР2M — Effective Progress and Performance Measurement- которая была разработана и предложена в 1993 году предприятию необходимо действовать в следующих четырех направлениях: обслуживание потребителей и удовлетворение спроса (внешняя среда), повышение эффективности и производительности (внутренняя среда), распространение и адаптация общей стратегии компании на все уровни организационной структуры компании, стимулирование перемен (направление сверху вниз в иерархии), усиление влияния акционеров, расширение свободы действия работников (направление снизу вверх в иерархии). Таким образом данная модель предполагает направление компании на реализацию стратегии одновременно с выработкой организационной культурой, в которой будут происходить постоянные изменения.

Исследую современные методы оценки эффективности, необходимо выделить модели, основывающиеся на управлении качеством: модель «Шесть сигм», модель Excellence Model (EFQM) и т.д.

Модель шести сигм была разработана в корпорации Motorola в 1986 году и получила свое распространение в середине 1990-х годов после ее применения в ключевой стратегии General Electric. Суть данной модели состоит в совершенствовании бизнеса путем улучшения качества результатов каждого из процессов, стремление к минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. При этом используются статистические методы, методы управления качеством, а также предполагается наличие рабочих групп на предприятии, специализирующихся на устранении проблем и совершенствовании процессов.

Модель EFQM – модель Европейского фонда управления качеством, целью которой является стимулирование совершенствования качества продукции и управления. Данная модель включает в себя девять критериев, которые были разделены на две группы: возможности и результаты. Лидерство, персонал, политика и стратегия, партнерство и ресурсы, процессы входят в группу «Возможности», они связаны с тем, как организация осуществляет основную деятельность. Критерии «Результаты» связаны с конкретными достигнутыми результатами и включают: результаты для персонала, результаты для потребителя, результаты для общества, ключевые результаты. Сердцем модели является матрица RADAR, которую составляют следующие элементы: результаты, подход, развертывание, оценка и пересмотр.

В последнее время значительную роль в управлении предприятием играет риск, а риск-менеджмент все чаще становится необходимым элементом системы управления компанией. Риск-ориентированные методы оценки эффективности деятельности предприятия включают следующие модели: рентабельность капитала, скорректированная с учетом рисков (RAROC), рентабельность скорректированного на риски капитала (RORAC), скорректированная с учетом рисков рентабельность скорректированного на риски капитала (RARORAC). Данные модели целесообразно применять при оценке эффективности деятельности компаний, подвергающихся высокой степени риска.

Каждая модель оценки эффективности деятельности компании имеет свои особенности и выбор той или иной модели зависит от поставленных целей компании и отрасли ее деятельности. Данные методики имеют общие черты, среди которых:

  • оценка эффективности зависит от целей и стратегии фирмы;
  • для оценки эффективности используются как финансовые, так и нефинансовые показатели;
  • необходимо учитывать интересы различных групп;
  • наличие причинно-следственной связи между целями и результатами;
  • указывается вовлеченность всех работников организации.

Получение адекватной оценки эффективности деятельности компании является сложной задачей. Однако на основе проведенного анализа моделей оценки можно сделать вывод о том, что использование грамотно разработанной и внедренной модели является эффективным инструментом осуществления оценки достижения компанией намеченных целей.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *