Инструменты формирования корпоративной культуры в отечественной и зарубежной практике

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

— утвержденной системы лидерства;

— системы коммуникаций;

— стилей решения конфликтных ситуаций;

— действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;

— положения каждого человека в компании [12, с. 144].

Рассмотрим практическое применение корпоративной культуры на примере некоторых российских предприятий.

Пример №1.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва рассказывает: «С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников» [42].

Пример №2.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва: «Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал» [42].

Таким образом, основными моментами развития корпоративной культуры рассмотренных предприятий являются: административные рычаги управления (штрафы, контроль над сотрудниками и пр.); назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры; привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании [42].

Подводя итоги, можно говорить о том, что корпоративная культура компании на каждой стадии развивается по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Основополагающими принципами формирования корпоративной культуры являются:

  1. Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.
  2. Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Рассмотрим полярные принципы формирования корпоративной культуры.

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.

Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому [44, с. 88].

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять ее главные принципы. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Примеры составляющих компонентов корпоративной культуры в Японии, США и России представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика составляющих компонентов корпоративных культур разных стран [26, с. 77]

Европейская организационная культура

Российская организационная культура

  1. Помощь в адаптации новичков.
  2. Продвижение ценностей, размещение лозунгов на плакатах, брошюрах.
  3. Проведение выступлений с целью рассмотрения ценностей, правил и целей.
  4. Вдохновение сотрудников на работу различными методами и пр.
  5. Празднование торжеств в офисе или за его пределами.
  6. Проведение спортивных мероприятий, в том числе вместе с компаньонами.
  7. Пение корпоративного гимна.
  8. Совместные поездки, отдых, празднования по различным поводам и пр.

В других странах культура помогает адаптироваться, сплотиться, почувствовать себя частью команду. В России она также нацелена на это, но не всегда проработана. В связи с отличиями менталитета, граждане не всегда готовы петь, тратить свое время на праздники, поэтому не разделяют культурный уклад организации. В этом случае нужно вносить некоторые изменения. Но, в первую очередь, культура должна отражаться на рабочих моментах и в поведении сотрудников.

Благодаря приверженности работников четкой системе согласованных принципов, то есть правилам, в компании создается стабильность, целостность и слаженность, тем самым формируется корпоративная культура. Нет сомнения, что большинство предлагаемых принципов является очевидным, однако небольшой, претворяемый в жизнь набор принципов улучшает приспособляемость организации к непредвиденным обстоятельствам, набор принципов наиболее весомых, а также имеющих наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.

Согласно проведенному анализу, руководители многих организаций успешно применяли некоторые из предлагаемых принципов при решении проблем, связанных с культурой в своих организациях. Несомненно, среди множества приведенных в современной литературе принципов нет исчерпывающего перечня самых важных принципов, но некоторые из них представляют собой набор полезных руководящих указаний, которые следует учитывать при определении, чему дать старт, что остановить и что продолжить. Однако нет необходимости приводить какие-то определенные принципы, как уже было отмечено ранее, универсальные принципы слишком очевидны, а если они более детальные, несогласованность принципов с видом культуры в компании может привести к конфликту интересов.

Нередко компании сталкиваются с ситуацией, когда необходимо менять сложившуюся культуру, включая конфликтующее в этой культуре правило поведения. Например, когда в силу особенностей страны, в которой функционирует компания, желаемый принцип поведения является нетипичным, в таких случаях одним из решений является прагматичное представление такого принципа.

При исследованиях корпоративной культуры можно выделить три теоретические перспективы: интеграцию, дифференциацию и фрагментацию, ни одна из которых не является правильной или неправильной. Они все представляют собой разное миропонимание и имеют разноплановые преимущества и недостатки. Одним из первых исследователей, определивших основательную модель корпоративной культуры на основе данных наблюдений, был Хэррисон, предложивший четыре разные организационные идеологии: ориентированная на власть, ориентированная на роль, ориентированная на задание, ориентированная на личность. В публикации 1987 года он переименовал ориентацию на культуру:

– корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой концентрируются на процедурах и правилах, требуя соблюдения законов и ответственности. Работники продвигаются по службе согласно иерархии с определением статусов. Основными ценностями выходят стабильность, респектабельность и компетентность. Недостаток гибкости не позволяет таким организациям быстро реагировать на изменения;

– корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. Основными ценностями выступают гибкость, скорость, способность адаптации к изменениям. Больше внимания уделяется знаниям и компетенциям, а не власти и статусу. Карьерный рост зависит от качества и сложности выполняемой работы;

– корпоративная культура, ориентированная на человека. Способности и возможности сотрудников наряду с личностным ростом и удовлетворенностью работников выступают приоритетами в организации. Именно человеческие ресурсы определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений;

– корпоративная культура с ориентацией на власть. Такие организации пытаются сохранять свои позиции, подавляя любое сопротивление и устанавливая абсолютный контроль над подчиненными. В такой агрессивной конкурентной атмосфере власти только самые сильные работники продвигаются по карьере и достигают стратегических постов. Такие организации приобретают преимущество перед конкурентами, сохраняя сферы своего влияния [36, с. 145].

Следует отметить, что нет единого способа диагностики и оценки корпоративной культуры организации. В литературе можно найти множество методов измерений культуры с разными подходами к измерению, и некоторые авторы, как Т. Фицжеральд, даже полностью отрицают возможность оценок корпоративной культуры.

Очень тяжело оценивать корпоративную культуру из-за разделяемых в организации убеждений, ценностей и предположений, которые не всегда носят явный характер. В связи с чем, качественный подход используется первостепенно для определения внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс социализации, и в качестве заключительного этапа используется количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры.

Ранее приведенные четыре доминирующие типа корпоративной культуры послужили фундаментом для разработанного Кимом С. Камероном и Робертом Э. средства оценки корпоративной культуры OCAI, которое подходит для изучения не только текущего, но и предпочитаемого состояния культуры в организации [36, с. 145]. OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по следующим 6 пунктам: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Преимуществом данного метода является формирование направлений, необходимых для приведения корпоративной культуры организации к предпочитаемому состоянию с проведением изменений в корпоративной культуре. Первым шагом данного средства оценки является определение существующей культуры организации.

При оценке культуры организации можно рассматривать ее как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие превалирующие свойства подразделений, а затем их комбинировать для получения общей оценки организационной культуры.

Для более комплексной оценки лучше использовать систематизированный подход с применением как качественной, так и количественной методик оценки корпоративной культуры:

– определение существующей корпоративной культуры и ее уровень развития;

– выявление основных направлений предпочтительных изменений культуры;

– количественная оценка, расчет индекса культуры.

После проведения качественной оценки следует количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Выявляется наиболее значимая характеристика культуры, уровень стратегического управления (например, индекс доведения стратегических целей до персонала), согласованность действий, развитие человеческого капитала, коэффициент внедрения новаций после прохождения обучения, коэффициент удовлетворённости работников, которые могут быть применены для любой организации. Тем не менее, есть показатели, которые имеет смысл анализировать в зависимости от вида корпоративной культуры. Например, для организаций с рыночной или адхократичной культурой можно использовать следующие показатели: динамика кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров, коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент ответственности (доля работников, способных работать на условиях самоконтроля); производительность труда (среднегодовая выработка продукции одним рабочим).

Показателями эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, трудовая активность, согласованность действий, мотивация работников, постоянное совершенствование и развитие работников, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции, горизонтальная система управления, ориентированность на стратегические (долгосрочные) цели и творческие возможности.

Выводы по первой главе: корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Принципы корпоративной культуры должны учитывать сферу деятельности организации, личность ее руководителя и этап ее развития. От стадии и направления формирующейся культуры будет зависеть эффективность придерживающихся принципов, при этом важно исключить конфликт различных культур. Например, компания, нацеленная на творческие идеи, не должна следовать принципу принуждения и практицизма, или же, если целью компании является завоевание рынка, требующее более агрессивной позиции работников, нецелесообразно их призывать придерживаться принципов гармонии и созидания.

Анализ существующих методик оценки корпоративной культуры, показал, что для более точных выводов следует консолидировать данные социально-психологические показатели с такими экономическими показателями, как производительность, прибыльность и рентабельность.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *