Деловая оценка может использоваться как один из методов контроля за работой персонала, выполняя при этом поддержку установленных стандартов организации. Если в ходе проведенной оценки выясняется, что работник не соответствует данным стандартам, то руководитель в зависимости от выявленных им неудовлетворительных результатах может принять следующие меры: реорганизовать процесс труда; упростить работу; изменить организацию личного труда в целом; отправить сотрудника на повышение квалификации или переобучение; повысить уровень его мотивации. Методы и технологии деловой оценки персонала заключаются в следующем: устанавливают стандарты и нормативы, оценивают на основании письменных характеристик, выявляют шкалу оценки, применяют метод ранжирования, управление по целям.

Оценке персонала, как важнейшему элементу системы управления организацией и персоналом, посвящено огромное количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов. Однако, не смотря н этом, большинство исследователей по-разному понимают и трактуют значение термина «оценка персонала» и часто путают его с термином «аттестация персонала». Прежде всего, это связано со схожестью главных целей обоих понятий – выявлением объективной информации о персонале и уровне их квалификации.

Оценка — понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление не только соответствия занимаемой должности, но и имеющегося потенциала отдельно взятого сотрудника для рационального использования его навыков на благо компании.

Существуют следующие критерии деловой оценки персонала, как:

1. Оценка управленческих кадров по результатам их труда.

Проводится набор «критериальных» показателей (КП), которые способны оценить уровень участия сотрудников как общей составляющей организации. Как правило, основой для такого рода показателей служат количественные данные, зафиксированные в бухгалтерском отделе, статистических отчетах и других документах;

Для оценки результатов деятельности управленческих кадров по результатам труда чаще всего используются показатели эффективности труда. Посредством деловой оценки решаются определенные задачи. Преимуществом данной оценки является то, что она лучше всего отражает реальную действительность и показывает, как решать те или иные проблемы, возникшие в компании.

2. Оценка управленческих кадров по индивидуальным качествам.

Этот подход позволяет выявить те качества, которые могут оказать значительное влияние на всю трудовую деятельность сотрудника. Профессионально важные качества (ПВК) выступают одним из основных элементов данного подхода. Преимуществом оценки по личностным качествам принято считать простоту и скорость получения данных. Без знаний о личностных характеристиках работников невозможно проводить никакую оценку, так как нельзя будет понять, от чего нужно отталкиваться при принятии тех или иных решениях.

Психофизиологическая составляющая потенциала сотрудника.: она главным образом заключается в том, что позволяет увидеть в человеке его реальные возможности и понять настоящие мотивы человека.

Работники оцениваются по отдельным критериям (к примеру, уровень знаний в той или иной сфере, психологические и профессиональные качества, результаты личного труда и др.), могут рассматриваться в совокупности

Комплексная оценка сотрудников по результатам их личного труда и по совокупности деловых качеств (знаний, умений), которые характеризуют уровень их профессиональной квалификации

3. Полнота решаемых задач

Широкий спектр задач: прием и перемещение кадров, установление благоприятного психологического климата внутри организации и пр.

Более узкий спектр решаемых задач, главной из которых выступает определение степени соответствия работника с занимаемой им должностью

Непосредственный объект деловой оценки

Работники, проходящие деловую оценку не подразделяются на категории, то есть аттестацию проходят как руководящие управленческие кадры, так и «низшие слои» персонала

Законодательные акты имеют место быть в отношении работников, проходящих аттестацию

Центр оценки как технология деловой оценки персонала. В методологии центра оценки нашли отражение три основных теоретических подхода к изучению человека:

1. Бихевиристская стратегия познания человека;
2. Психометрия (выделение в поведении человека определенных критериев)
3. Клинические наблюдения

Центры оценки можно смело отнести к множественным процессам оценки. Их «множественность» проявляется в пяти основных свойствах. Как правило, группа участников выполняет различные упражнения под наблюдением специалистов, которые в свою очередь оценивают каждого сотрудника по заранее определенным критериям. Решения принимаются в ходе совместного обсуждения по полученным данным.

Технология центра оценки заключается в том, чтобы в реальных ситуациях, типичных для организации, понять, как человек проявит себя и выявить у него наличие необходимых качеств.

Центры оценки – как технология, оценивающая компетентность человека в профессиональном ключе и характеризующуюся, с одной стороны, целостностью, с другой – гибкостью.

Целостность в данном случае характеризуется следующими принципами:

1. Реальные ситуации;
2. Четкие критерии оценки персонала;
3. Комплексное взаимодействие всех вышеперечисленных принципов;
4. Наличием специально подготовленных людей, проводящих оценку;
5. Многообразием проводимой оценки.

Гибкость данного способа достигается путем использования разнообразных инструментов методик, их высокой адаптивностью под всевозможные задачи, развитием технологий ассесмента.

Таким образом, «центры оценки» как технология деловой оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях понять и оценить, как поведет себя сотрудник, что в дальнейшем позволит выявить тех людей, которые действительно нужны организации, тем самым это поможет избежать ненужных затрат на персонал. Данная технология пользуется популярность как у зарубежных фирм, так и у отечественных.

В основе технологии ассесмент центра (ЦО)лежат следующие принципы:

• воссоздание ключевых функций деятельности;
• разработка критериев оценки индивидуально для каждого сотрудника;
• испытание с помощью всевозможных технологий и техник;
• оценка не только руководящими кадрами, но и специально подготовленными людьми;
• оценка реального поведения сотрудника под наблюдением нескольких участников.

Технологический план проводимой деловой оценки включает в себя пять основных этапов:

1. Подготовка программы мероприятия:

• Определение целей, которые указал заказчик при подборе и наборе новых сотрудников необходимо выстроить образ того человека, которого руководитель хотел бы видеть в своей компании;
• при прохождении деловой оценки: аттестация, увольнение, переобучение, продвижение по карьерной лестнице и прочие
• при проявлении потребностей в обучении: повышение квалификации, переобучение, развитие профессиональных знаний и умений.

2. Определение временных рамок с учетом создания всех необходимых нормативно-правовых актов.

1. Определение всех возможных вариантов оценки
2. Кадровое программирование
3. Анализ деятельности сотрудников с учетом корпоративной культуры компании
4. Выявление компетенций
5. Кадровая постановка:
6. Разработка оценочной программы

3. Обучение работников компании принимать участие в оценке персонала

Администрирование:

Включение сотрудников в процедуру оценивания

4. Проведение и подведение итогов проводимой оценки

5. Построение дальнейшей работы на основании полученных результатов.

Основа ассесмент-центра, во-первых, определяется своей точностью выделения критериев оценивания компетенций работающих. Компетенция – это совокупность поведенческих характеристик, присущих тому или иному человеку, которые необходимы ему для выполнения своих профессиональных функций.

Система компетенций представляет собой профессиональную компетенцию. В зависимости от преследуемых целей профессиональная компетенция оценивается по-разному и на разных уровнях. Если стоит четкий план, то оценивается исключительно поверхностный уровень компетенций сотрудника. Если же механизм работы определен не совсем четко и непонятно, как он достигается, то оцениваются уже непосредственно промежуточные умения и навыки сотрудника. Если задача и вовсе представляется открытой, то оценке подвергается нормативно-ценностный уровень.

Оценка 360 градусов – один из наиболее организационно сложных, но не менее популярный метод деловой оценки персонала. Данная оценка чаще всего используется в качестве основного источника информации при аттестации, оценке деятельности за рабочий период и оценке рабочих мест. Зарубежные компании все чаще начинают внедрять многостороннюю деловую оценку персонала, которая бы позволила использовать как внешние, так и внутренние источники информации о своих сотрудниках.

Руководитель далеко не всегда способен грамотно и эффективным оценивать своих сотрудников. Бывают и такие ситуации, когда руководитель крайне высоко оценивает своего работника, но при этом коллектив не поддерживает его мнения на этот счет, тем самым формируется не самая приятная и дружеская обстановка. При усилении конкуренции на рынке труда проведение оценки становится все более актуальным механизмом.

Для оценки 360 градусов характерны как внутренние, так и внешние источники информации. К внутренним источникам целесообразно отнести вышестоящее руководство организации, подчиненные ему представители других отделов, которые постоянно находятся в контакте к теми сотрудниками, которые подверглись оценке. К внешним источникам относятся клиенты компании, которые находятся во взаимодействии с управленческими работниками. Фактически каждый, кто обладает нужной и полезной информацией в той или иной степени является источником для оценки.

В зависимости от того, какие задачи ставит перед собой организация, данную оценку можно сочетать и комбинировать в другими методами оценки, например, как профессиональное тестирование, ассесмент-центр (ЦА), наблюдение, интервью, социометрия и другими.

Здесь важно отметить, что этот вид деловой оценки подойдет далеко не всем организациям. Все зависит от стиля управления: если в компании преобладает авторитарный стиль руководства, то лучше от данного вид оценки отказаться, а если же в компании царит атмосфера «демократичной корпоративной культуры», то эта оценка будет как нельзя кстати.

Оценка ведет прежде всего по определенному списку компетенций, которые предъявляются к оцениваемому работнику. К преимуществам можно отнести:

• возможность в полной мере оценить все стороны, охватывающие работу управленческого работника;
• 360 градусная оценка персонала является мощным инструментом развития его организации;
• полное отсутствие объективизма.

Несмотря на многочисленные плюсы, разумеется, существуют и минусы данной технологии оценки, к которым можно отнести следующее:

В России достаточно проблематично добиться откровенного мнения подчиненных, это обусловлено менталитетом и мировоззрением людей;

эта технология является весьма затратной и дорогостоящей, что сильно сказывается на бюджете организаций, которые проводят ее;

Процедура оценки 360 градусов включает себя пять основных процедур:

1. Определение критериев оценки
2. При необходимости разработка опросников
3. Формирование группы экспертов (как правило, семь-двенадцать человек), состоящей из руководителя, коллегиального собрания, подчиненных и самого работника
4. Непосредственная оценка
5. Обработка полученных результатов независимыми экспертами.

В конечном же счете вырисовывается интегральный рейтинг, который может быть рассчитан как среднее арифметическое из всех представленных оценок.

Управление по целям. Такой метод, как управление по целям ориентирован на конечный результат работы управленческого состава, измеряемый количественно. Перед работниками ставится какая-то конкретная цель (например, увеличение продаж на N тысяч рублей к концу месяца) и оценивается степень достижения этой цели. В основном, цели устанавливаются по взаимному согласию руководитель-подчиненный.

Управление по целям предусматривает, что менеджер совместно со своими подчиненными определяет общие цели, основные сферы ответственности подчиненного и те результаты, которые в конечном счете должны быть достигнуты. Поставленные цели в дальнейшем используются в качестве ориентира для более эффективной работы.

Таким образом, данный метод деловой оценки направлен на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Конечные результаты можно с легкостью можно отследить, и они в свою очередь могут быть легко измерены в отличие от субъективных личностных характеристик.

Однако, существуют также определенные трудности, которые обусловлены использованием данной технологии:

1. Формирование цели порой вызывает трудности для руководителя, так как сотруднику бывает сложно четко представлять поставленную перед ним цель, а уж тем более достичь положительный результат;
2. Внедрение той самой «заветной» цели иногда приводит к тому, что сотрудники так сильно погружаются в то, чтобы достичь конечный результат и оправдать ожидания руководителя, что забывают про свои основные обязанности;
3. Субъективизм оценок, который присущ каждой из технологий и методов оценки, может также сыграть негативную роль в данном случае.

Оценка эффективности персонала (Performance Appraisal) – это такое организационное событие, в ходе которого выше уполномоченный сотрудник организации дает оценку эффективности деятельности управленческого состава за прошедший аттестационный период. Как правило, такая технология деловой оценки проводится каждый год. Участие принимают сотрудники всех рангов: от низших до руководства.

Оценка эффективности деятельности персонала организации – комплекс заранее спланированных и подготовленных обеими сторонами идей конфиденциального характера по поводу проведения собеседования, которое состоит в обсуждении результатов годовой работы сотрудника.

Результатами оценки эффективности работы персонала выступает видение годовых результатов сотрудника и показателей его эффективности, достигнутых целей, оценка его творческих и корпоративных компетенций. Все вышеизложенные результаты заносятся в аттестационную форму, которая затем подписывается всеми, кто принимал участие в данной технологии деловой оценки.

Оценка эффективности сотрудников позволяет организации:

1. Обеспечить работников условиями для достижения поставленных целей
2. Разработать взаимные ожидания и планы
3. Установить обратную связь
4. Во всей мере оценить кадровый потенциал сотрудников
5. Объединить мотивацию напрямую с деятельностью сотрудников

Для работников данная технология позволяет:

1. Выяснить, каковы ожидания руководителя на его счет, и оценка своей деятельности в целом
2. Обеспечить понимание своего текущего уровня эффективности
3. Разработать и спланировать цели на будущее совместно с руководителем.

В ходе исследования, мной выяснился тот факт, что новые и часто меняющиеся экономические условия поставили жесткие требования к организациям, дабы оставаться конкурентоспособными. Важное здесь занимает деловая оценка персонала.

Практически все управленческие решения основываются на той информации, которую получают в ходе деловой оценки персонала. Более того, без этой технологии невозможно произвести грамотную расстановку кадров. Оценка пронизывает всю систему управления кадрами, их профессиональным развитием и мотивацией. Анализ содержания технологий и подходов к деловой оценке управленческой составляющей организации определил целесообразность формирования системы оценочных критериев, включающих в себя как профессиональные качества, так и показатели эффективности труда сотрудников.

Оценка и то, с помощью какой технологии она осуществляется в организации, определяет во многом ее дальнейшую работу и показатель ее конкурентоспособности на рынке труда.

Формирование кадрового резерва и основного состава компании невозможно без деловой оценки ее работников.

Таким образом, подытожив, можно смело сделать вывод, что оценка – один из важнейших факторов успешности организации.

Руководителям следует уделять оценке своих сотрудников пристальное внимание, проводить регулярно опросы, тестирования, собеседования, чтобы четко понимать, каков уровень их профессиональной компетенции.