Обучение персонала классифицируют по нескольким важным критериям. Выделяют подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Суть программ, их длительность и конечный результат отличаются. Неправильный выбор ведет к необоснованным материальным затратам. Чтобы понять особенности каждого вида обучения, нужно сопоставить особенности программ.
Подготовка персонала нужна, чтобы получить знания, навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Обычно обучение проводят в очной форме на базе учебных учреждений или непосредственно в компаниях-работодателях. По некоторым специальностям можно применять дистанционное обучение.
Необходимо отметить, что корпоративное обучение персонала в компании возможно в том случае, если деятельность сотрудников не подразумевает наличие специальных знаний и умений, допусков. В противном случае необходимо обращаться в лицензированные учебные заведения, которые выдают дипломы или сертификаты.
Переподготовка персонала требуется при смене профессии или появлении новых требований. Такая форма обучения набирает популярность по причине ввода профессиональных стандартов. Курсы проводят в сторонних учебных заведениях или в собственных центрах переподготовки кадров. Их длительность варьируется.
Повышение квалификации схоже с переподготовкой — сотрудник получает знания, без которых дальнейшее выполнение обязанностей невозможно или затруднительно. Обучение персонала проводят очно, заочно или дистанционно. Например, Школа Директора по персоналу разработала программы, которые можно пройти в любое удобное время. После обучения и тестирования, учащимся выдают диплом или сертификат. Зачастую повышение квалификации без отрыва — единственный шанс сохранить рабочее место. Далеко не каждый руководитель может отпустить сотрудников на обучение, найдя им замену. Поэтому дистанционные курсы набирают популярность. Во-первых, не нужно предоставлять отпуск, во-вторых, их стоимость ниже по сравнению с другими форматами обучения.
Кроме подготовки, переподготовки и повышения квалификации обращайте внимание и на другие методы обучения. Выбирая способ развития персонала, ориентируйтесь на желаемый результат, финансовые и технические возможности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами[1]:
1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, навыков, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда.
2. Бизнес — критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организация, инициативность, эффективность.
3. Моральные и психологические критерии оценки персонала, которые включают способность к самоуважению, честность, справедливость, психологическую стабильность.
4. Конкретные критерии оценки персонала, которые формируются на основе присущих ему качеств личности и характеризуют его самочувствие, авторитет, личность. Оценка является наиболее важным компонентом всей системы развития персонала организации.
Это позволяет судить о степени соответствия профессиональных компетенций сотрудников и эффективности функционирования всей организации, человеческого потенциала для ее развития[2].
Итоги оценки дают возможность осуществлять аргументированные решения в отношении обучения, продвижении по службе — дальнейшего развития работников. Оценка развития персонала компании должна быть регулярной и организованной.
Чтобы эффективность процесса обучения была высока, необходим грамотный подход к его подготовке и проведению.
Учебный процесс имеет следующие этапы:
1. Установление цели обучения.
2. Определить потребности в обучении
3. Определение сложности подготовительных мероприятий.
4. Самостоятельная работа
5. Проверка полученных знаний
6. Оценка обучения рисунок 1.
Определение потребности в обучении призвана понять, какие категории сотрудников учить, чему учить, в какие сроки, где, какие навыки нужно развить.
Оценка потребности в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников: текущим (базовым) уровнем знаний и навыков и целевым уровнем знаний и навыков.
Рисунок 1 – Этапы процесса обучения[3]
Можно выделить следующие основные этапы, которые диагностируют потребности персонала в обучении.
1. Зачем учить? Определение цели обучения в соответствии со стратегическим планом компании
2. Кого учить? Определяется структура и политика персонала для каждой категории работников.
3.Чему учить? Анализируются потребности в обучении.
4. Как обучать? Выбираются формы и методы обучения
Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен двумя способами:
1. В соответствие со стратегическими ориентирами или целями компании.
2. В соответствие с основными портретами компетенций сотрудников. В условиях постоянных изменений рынка необходимо обеспечить опережающий эффект обучения, когда сотрудники обладают компетенциями выполнять работу при изменении стратегии развития бизнеса.
Первое, что необходимо отметить – это измерение показателей.
Подходы к измерению эффективности системы обучения важно рассматривать как целостную систему показателей разного уровня.
Первый уровень — эффективность программ обучения. Методы измерения:
— выполнение сотрудниками поставленных KPI (бизнес-цели);
— регулярные тестирования знаний (как непосредственно после обучения, так и через месяц, полгода);
— регулярные ассистент-центры на основе решения бизнес-кейсов;
— положительная обратная связь от клиентов (количественные и качественные показатели при различного рода опросах);
— развитие сотрудников команды.
Второй уровень — эффективность самого отдела обучения. Методы измерения:
— использование организационных ресурсов;
— удовлетворение запросов от бизнеса;
— удовлетворение внутренних и внешних клиентов выполненными услугами (здесь же качество программ, выбор поставщика, индивидуальные подходы к обучению и др.);
— посттренинговое сопровождение (именно от этого зависит использование полученных навыков в ежедневной практике);
— количество сотрудников, с первого раза прошедших ассистент-центр/тестирование
Третий уровень — количественные (операционные) показатели системы обучения (входят в оценку системы и важны для анализа, но на эффективность обучения влияют опосредованно).
Методы измерения[4]:
— количество сотрудников, прошедших обучение;
-количество отделов, прошедших полную программу обучения;
— количество внедренных программ обучения;
— процент очных тренингов и дистанционных;
— стоимость одного курса обучения и др.
В каждой компании KPI для любого из выше представленных уровней будут отличаться, но важно их разработать и, что еще важнее, определить систему подсчета и мониторинга. Это поможет определить причинно-следственные связи при анализе.
Далее, что необходимо отметить – это диагностика потребностей.
Выполнение сотрудником поставленных KPI напрямую зависит от того, на каком уровне находятся его компетенции и способность выполнять свои должностные обязанности. Соответственно, для определения стратегии обучения необходимо знать стратегию развития бизнеса, а также, на каком уровне сейчас находятся требуемые компетенции сотрудников.
В тех компаниях, где обучение построено на основании результатов регулярно проводимого ассистент-центра, можно четко проследить развитие компетенций и провести связь с бизнес-результатами.
В ассистент включается диагностика тех компетенций, которые нужны в соответствии со стратегией развития бизнеса и HR-стратегией. Это важно и с позиции создания индивидуального подхода к обучению, чтобы не было тренингов для «всех менеджеров» и «всех представителей».
Эффект треугольника. При оценке эффективности обучения возникает ряд вопросов: кто мониторирует, анализирует и измеряет полученный эффект, а также, кто отвечает за выделенные на обучение ресурсы. Очень часто эти вопросы в зоне ответственности отдела обучения. Здесь важна роль непосредственного руководителя. Сколько раз приходилось наблюдать ситуацию, когда линейный менеджер не присутствует на обучении сотрудников, не знает программу/навыки/инструменты, которые даются на тренингах, не применяет эти инструменты сам.
В практике применяются разные методы оценки эффективности обучения персонала. Одна из самых распространенных — четырехуровневая модель Д. Киркпатрика, где оценка проходит четыре уровня: реакция, обучение, поведение и результат (Рисунок 2).
Есть различные математические подсчеты, где в основе стоит возврат от инвестиций, хотя у этой модели есть много допущений.
С развитием инновационных технологий есть возможность создания автоматизированных систем, анализирующих текущие навыки сотрудников продаж уже в самой CRM-системе.
Рисунок 2 – Модель Киркпатрика[5]
Например, полученные представителями баллы по результатам коучинг-сессий (двойных визитов) в течение нескольких месяцев автоматически поступают в отдел обучения. Если эти баллы ниже стандартов компании, то автоматически представители попадают в группу по отработке конкретного навыка. Налицо индивидуальный подход плюс гарантия, что любое отклонение от требуемого стандарта не останется незамеченным.
В любом случае оценка системы обучения носит комплексный характер и не может ограничиваться измерением только какого-то одного показателя.
Таким образом, ключевыми факторами эффективности корпоративной системы обучения являются связь бизнес-стратегии компании с HR-стратегией развития сотрудников;
— комплексный подход к оценке эффективности системы обучения и разработка KPI для каждого блока;
— диагностика потребностей в обучении;
— разработка индивидуального подхода к обучению сотрудника, исходя из текущего уровня развития компетенций;
— вовлечение непосредственных руководителей;
— посттренинговое сопровождение;
— постоянный анализ причинно-следственных связей между обучением и бизнес-результатами;
— автоматизация системы обучения, создание единой базы данных.
Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.
Расчет RОI проводится по следующей формуле:
(1)
Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI17.
Имеет место быть еще одна модель — модель Стаффлбима (Stufflebeam) (CIPP) (Рисунок 3).
Рисунок 3 – Модель Стаффлбима[6]
Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. Поэтому для длительных модульных программ обучения топ — менеджеров данная модель может быть успешно применена.
Сходна с моделью Стаффлбима схема CIPO (Рисунок 4) или так называемая модель Берна. Модель включает следующие этапы оценки:
Рисунок 4 – Модель Берна[7]
Данная модель помогает определить цели, возможности, мнения участников обучения. Рассмотрев модели оценки эффективности обучения, следует отметить, что все модели обладают рядом преимуществ и недостатков.
Таким образом, далее можно представить сравнительный анализ рассмотренных выше моделей (Таблица 1)[8].
Таблица 1 — Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала
| Название модели | Суть модели | Преимущества | Недостатки |
| Модель Киркпатрика | Оценка программ обучения должна проходить четыре уровня, которые последовательно усложняются. | Наличие четырех уровней оценки: по реакции участников, по результатам выходного контроля, по изменению в производственном поведении и по изменениям в бизнес показателях компании. | Сложность измерения третьего уровня, неготовность топ-менеджеров проходить процедуру оценки или работать с коучами. Отказ от оценки по финансовым показателям. |
| Модель Джека Филлипса | Добавление в модель Киркпатрика пятого уровня оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). Можно оценить финансовые аспекты обучения | Развитие модели Киркпатрика. Введение пятого уровня оценки эффективности обучения и развития. Возможность использовать финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение и развитие. | Расчёт возврата на инвестиции возможен только при условии ведения полноценного управленческого финансового учёта в организации. В основном применяется для расчёта эффективности тех программ, которые являются длительными, и дорогостоящими |
| Модель Стаффлбима | Модель позволяет оценить как результаты, так и сам процесс обучения и развития. | Возможность оценивать, как процесс так, и результаты обучения и развития в тесной связи с целями компании. | Нечеткость методик и процедуры оценки результатов обучения и развития топ-менеджеров. |
| Модель Берна | Модель помогает определить цели, возможности, мнения участников обучения. | Развитие модели Стаффлбима и частично Киркпатрика. | Сложность поддержания постоянной процедуры оценки эффективности обучения и развития топ-менеджеров, применение для долгосрочных программ. |
Таким образом, рассмотрев и сравнив все известные модели оценки эффективности обучения необходимо отметить, что наиболее эффективной моделью оценки эффективности обучения, является модель Филлипса. Методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников на основе модели Филлипса можно представить следующим образом (Рисунок 5):
Рисунок 5 – Методика оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников[9]
[1] Селиванова Е.Ю. Эффективность использования современных систем дистанционного обучения персонала в условиях кризиса / Е.Ю. Селиванова, О.А. Коропец // Human Progress. 2016. Т. 2. № 11. С.4–7.
[2] Кибанова А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. – 64 с.
[3] Кибанова А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. – 64 с.
[4] Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов Н/Д: Издательство «Феникс», 2015. – 480 с.
[5] Удовидченко Р.С., Киреев В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=16909
[6] Удовидченко Р.С., Киреев В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=16909
[7] Там же
[8] Система обучения персонала. Журнал «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. – Электр. данн. – Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/66088-qqq-16-m6-14-06-2016-sistema-obucheniya-personala
[9] Дарбинян А. М. Управление профессиональным развитием персонала в современных организациях. [Электронный ресурс]. – Электр. данн. – Режим доступа: https://pglu.ru/upload/iblock/81f/darbinyan.pdf
