Важнейшим фактором, определяющим эффективность реализации опционной программы, является качество ее администрирования. Функции по управлению реализацией компенсационных программ в части определения порядка премирования, изменения общих условий планов или приостановке их действия совет директоров в соответствии с принципами корпоративного управления возлагает на комитет по кадрам и вознаграждениям, который в целях предотвращения возможных конфликтов интересов должен состоять только из независимых директоров либо возглавляться таким директором.
Непосредственная работа по подбору кандидатов для участия в программе, определение индивидуальных ценовых и неценовых условий премирования выполняется отдельными уполномоченными менеджерами компании, которые осуществляют подготовку проектов решений по премированию сотрудников для уполномоченного комитета (либо совета директоров).
Эффективность работы комитета по администрированию программы вознаграждения сотрудников напрямую зависит от качества отбора кандидатур участников, выбора таргетируемых показателей и определение их прогнозных значений, поэтому решения по управлению программами мотивации должны приниматься в тесном взаимодействии с бизнес подразделениями, отвечающими за бюджетирование деятельности компании. Неотъемлемым элементом мониторинга качества применения опционных планов и других программ мотивации является оценка их эффективности, проводимых подразделениями службы внутреннего контроля путем ревизий и тематических проверок.
Проведенный анализ показал, что для компании Wal-Mart Stores можно внести изменения в систему мотивации топ-менеджмента.
В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации топ-менеджера, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Рассмотрим наиболее эффективные.
Мотивация топ-менеджера путем помощи в решении личных проблем. Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть. Это не отменяет и других популярных инструментов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебный автомобиль с водителем.
Долгосрочная мотивация топ-менеджера с помощью рассрочки выплаты бонуса. Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивать в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация топ-менеджера тоже.
Дополнительные пенсионные взносы, как способ продемонстрировать особую заботу. Мотивация топ-менеджера с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.
Мотивация топ-менеджера с помощью системы долгосрочного стимулирования LTIP. Система мотивации LTIP (аббревиатура от англ. Long Term Incentive Plan, что по-русски можно перевести как долгосрочный план стимулирования) существенно отличается от популярной системы разовой выплаты оговоренных бонусов. В случае долгосрочного стимулирования, бонусы привязаны к стоимости акций компании. Кроме того, они начисляются ежегодно, и их величина зависит от акционерной стоимости компании. Использовать эти денежные средства в размере, установленном собственником, топ-менеджер сможет, только проработав в ней два-три года. Таким образом эта система мотивации топ-менеджера стимулирует его на формирование долгосрочных программ, увеличивающих акционерную стоимость компании и побуждает к эффективной деятельности, как минимум, в течение трех лет. Один из вариантов расчета вознаграждения по системе LTIP представлен в таблице 5.
Как показывает опыт, денежные бонусы и опционы через какое-то время уже теряют свою мотивирующую привлекательность для топ-менеджера и начинаются восприниматься как данность. Следовательно, пока он не ушел, нужно составить его персональную «Карту счастья», которая поможет выявить его мечты и жизненные цели.
Чтобы топ-менеджер не боялся сделать ошибку, можно застраховать возможные риски. Часто боязнь сделать серьезную управленческую ошибку является сильнейшим демотиватором, поскольку последствия могут отрицательно сказаться и на топ-менеджере, и на самой компании. Стоимость страхования от возможных рисков высока, но она будет оправдана, поскольку избавит от неуверенности и нерешительности, которые губительны для развивающегося бизнеса. Этот вид страхования называют D&O – от англ. Directors and officers liability insurance.
Уверенность, что возможные риски застрахованы – сильнейший фактор мотивации топ-менеджера, способного предлагать революционные решения, успех которых не всегда гарантирован. Следует учесть, что самые лучшие D&O-продукты не всегда предлагают только крупные страховые компании, поскольку они не всегда готовы адаптировать предлагаемый пакет услуг к бизнесу.
Самая сильная мотивация топ-менеджера – свобода действий и участие в собственности. Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия, а также сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества, как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании, как свой собственный.
Топ-менеджеру можно, например, продать часть акций компании в кредит, причем сумма его должна быть достаточно большой. В этом случае мотивация будет сильной, он будет заинтересован в высоких показателях прибыли, поскольку кредит нужно будет вернуть независимо от ситуации, складывающейся на внутренних и внешних рынках.
