Адаптивное управление

С 1960-х годов почти все организации начали разрабатывать и внедрять на практике совсем новую, более гибкую организационную структуру. Этот процесс был направлен на уменьшение бюрократии, для стремительного приспособления к изменяющимся внешним условиям, в том числе, к новым передовым технологиям. Структуры этого типа были названы адаптивными структурами управления. Кратко можно сказать, что подобные структуры могут быть стремительно и просто изменены методом «приспособления» к изменяющейся наружной среде и к изменяющимся потребностям организации.

Исторические аспекты. В последние десятилетия получили широкое развитие и применение на практике методы управления процессами и проектами. Процессы и проекты — это представители противоположных видов деятельности с точки зрения повторяемости действий. С помощью процессов описывается повторяющаяся (регулярная) деятельность, в  то время, как с помощью проектов описывается уникальная деятельность.

Скачать текст в WORD

Однако практика показала, что существуют виды деятельности, которые неудобно описывать как с помощью процессов, так и с помощью проектов. К этим видам деятельности можно отнести работу врачей, юристов, разрешение инцидентов, чрезвычайных ситуаций и т.п.

Кроме этого оказалось, что и методы управления процессами не оправдали ожидания пользователей при возникновении непредвиденных ситуаций. Исполнители процесса при возникновении непредвиденных обстоятельств лучше бизнес-аналитиков (авторов схем процессов) знают, какие действия им необходимо предпринимать.

В связи с этим в 2009 году  появился новый класс программных продуктов и отдельное направление в управлении деятельностью — управление кейсами. По определению компании Forrester  управление кейсами — это информационно-насыщенный, хорошо структурированный и динамический процесс, который может управляться событиями извне и требует повышенного взаимодействия между всеми его участниками. Из данного определения следует, что в модель кейса необходимо включить элементы коммуникаций между участниками процесса и внешней средой, которых нет в традиционной модели процессов. Также здесь необходимо дать возможность участнику в некоторых случаях самостоятельно принимать решение о дальнейших действиях. В определении явно не указывается, но из приведенных примеров кейсов следует, что одним из важнейших элементов кейса является результат или результаты деятельности, документы и т.п. объекты.

С системной точки зрения, можно сделать вывод, что адаптивные кейсы — это очередное порождение аналитического подхода. Это очередная область знаний в менеджменте, призванная для решения управленческих задач в тех видах деятельности, которые «плохо» управляются традиционными инструментами.

С точки зрения единой модели и системного подхода, адаптивный кейс (адаптивное управление) предназначен не только для управления определенными видами деятельности, а может эффективно использоваться для управления любыми видами деятельности. Это значит, что наш адаптивный кейс строго соответствует определению Forrester, но по построению он является основным элементом деятельности всей организационной системы.

В связи с этим можно уточнить задачу адаптивного управления следующим образом.

Под адаптивным управлением мы понимаем деятельность, направленную на принятие решения о дальнейших действиях (людей и механизмов) в организационно-технической системе на основе полученной информации о текущем состоянии системы и окружающей среды, будущих состояниях системы и окружающей среды с целью достижения ожидаемого состояния системы в рамках определенных ограничений. При этом не исключается ситуация, когда принимается решение об изменении самого ожидаемого состояния системы.

Концепция адаптивного управления. Адаптивное управление- это подход, который использует набор различных методологий, известных как гибкие методологии и инструменты, используемые для управления сложными и инновационными системами.

Гибкие адаптивные структуры управления характеризуются постоянным сотрудничеством с клиентом, поэтому рамки применения строго не определены, а сама компания разделена на более мелкие части так называемые функциональные возможности (подразделения). Управленцы компании также часто вносят изменения и исправления в соответствии с требованиями и оценкой клиента, уделяя основное внимание работе над доверенной им задачей [3, c. 244].

Быстрое приспособление и открытость к изменениям в компании — основа методологии адаптированной структуры. Отдельный этап функционирования компании не выделяется отдельно, как в традиционном менеджменте.

Основы функционирования системы управления. Динамичная среда, а также меняющиеся требования клиентов требуют краткосрочного планирования и приверженности всей команды, от которой ожидаются высокие дисциплины и навыки взаимодействия, из-за отсутствия четкой организационной структуры. Менеджер компании выступает в качестве наставника. Команды ограничены всего несколькими или десятками человек, и их характерными чертами являются гибкость, высокий уровень сотрудничества и значительная эффективность [5, c. 85].

Индивидуализм является еще одним аспектом, который выделяется в гибких методах. В этом случае от стандартизации отказываются. Характерной чертой адаптивной структуры управления является значительное сокращение количества документов. Гибкие методы предоставляют ряд способов, которые позволяют начать функционирование без уверенности в достижении целей. Они также предлагают методы организации задач в компании с той целью, чтобы гарантировать выполнение командой соответствующих действий в процессе управления [1, c. 58].

Методы, предлагаемые как часть адаптивной структуры управления, не подходят для всех типов организаций, особенно очень крупных, для которых требуются значительные технологические затраты.

Характеристики адаптивных структур. Основа функционирования адаптивных структур управления характеризуется [4, c. 31]:

  • отсутствием жесткого бюрократического регулирования управленческой работы;
  • отсутствием глубокой специализации;
  • определенными уровнями управления;
  • гибкой структурой управления;
  • децентрализованный характер процесса принятия решений.

Данные типы структур можно сопоставить с другими по ряду признаков.

Сопоставим адаптивные структуры управления с дивизиональными типами. Первые будут более гибкими и могут быть приспособлены к изменяющимся промышленным требованиям и характеристикам окружающей среды.

Как следует, основа функционирования адаптивных структур управления характеризуются следующими соответствующими чертами:

  • ориентация на оперативную реализацию сложных проектов, программ;
  • решение трудных вопросов любой сложности;
  • способность относительно простои безболезненно менять форму;
  • быстрая адаптация к изменяющемуся жизненному циклу фирмы (т.е. адаптивные структуры обычно создаются временно для решения определенных задач, в целях выполнения разных программ и проектов);
  • для формирования органов управления на временной основе.

Основы формирования адаптивного управления. Ниже представлен список основных целей и принципов, определяющих использование адаптивных методологий в рамках управления компанией [6]:

  • гибкость и адаптивность в отношении динамически меняющихся потребностей и ожиданий клиентов (отсюда и гибкий термин — гибкий);
  • создание ценных и инновационных решений как для компании, так и для потребителей на каждом этапе управления;
  • минимизация затрат благодаря сокращению графиков производственного процесса;
  • сосредоточение на членах команды управления и менеджмента;
  • повышение мотивации среди сотрудников без стресса;
  • тесное сотрудничество с клиентом;
  • простота и самоорганизация команды управления;
  • удовлетворенность клиентов за счет быстроты и регулярности процессов;
  • минимизация рисков.

Сильные стороны адаптивной структуры. К сильным сторонам адаптивной организационной структуры управления можно отнести:

  • адаптивное управление несмотря на отсутствие указания способа достижения целей компании, постоянное тесное сотрудничество с клиентом. Все это придает большое значение высокому уровню удовлетворенности потребителей и направлено на то, чтобы обеспечить максимальные преимущества для бизнеса;
  • простая адаптация и быстрые изменения в управлении;
  • в отличие от традиционного управления, нет необходимости указывать полный спектр задач в течение начального периода управленческих процессов;
  • уровень независимости участников менеджмента, которые берут на себя ответственность за выполненные задачи, повышается.

                Слабые стороны.             Среди недостатков можно выделить [7, c. 76]:

  • крупные компании и их проекты по-прежнему реализуются с использованием традиционных моделей управления, поскольку гибкость в адаптации к изменениям не требуется, а условия проекта не так изменчивы;
  • отсутствие концентрации на контроле за выполнением задач;
  • команда управления должна иметь большой опыт, высокие навыки и высокий уровень мотивации, чего зачастую трудно достичь;
  • работает только в небольших командах;
  • все внимание управленческой команды сосредоточено на достижении конечного результата, другие аспекты управления, такие как исследование рынка, выбор соответствующих членов команды и соответствующего обучения, управление рисками, юридические и формальные аспекты и прочие, которые реализуются в традиционной методологии, игнорируются.

Разновидности  адаптивных структур. Среди адаптивных организационных структур управления выделены следующие типы:

  • матричные;
  • проектные;
  • проблемно-целевые;
  • программно-целевые;
  • структуры, которые сформированы на групповом подходе (бригадные, командные);
  • сетевые.

Рассмотрим особенности каждой из них.

К адаптивным структурам управления относятся матричные структуры. Особенностями матричных структур является разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями. Спецификой данной структуры является наличие у каждого сотрудника сразу двух руководителей с равными правами. Один руководитель –это непосредственный управленец по функциональной службе. У него есть весь спектр полномочий по менеджменту поставленных задач перед компанией. Второй руководитель – проектный. Система двойного подчинения сотрудника в рамках функционального и проектного менеджмента характеризует особенности данной структуры.

Матричная структура  характеризуется отходом от традиционного предположения о том, что формальная организационная структура в целом должна быть постоянной и неизменной системой. В этой структуре можно было сочетать положительные черты штатно-линейных структур со свойствами структуры [9, c. 91] 

Этот тип структуры связан с математическим понятием матрицы, то есть прямоугольным массивом действительных чисел, характеризующимся соединением столбцов и строк.

В матричной структуре столбцы эквивалентны постоянным повторяющимся функциям. Каждый элемент матрицы имеет 2 центра принятия решений — менеджер функций и менеджер задач. Ее преимущества – гибкость и открытость к изменениям в среде, повышение ответственности менеджера за проект, улучшение потока информации и возможность для сотрудников повысить свой творческий потенциал.

Данный вид оргструктуры был введен в шестидесятые годы в аэрокосмической промышленности. Ведущую роль в применении этой структуры сыграла NASA. Структура  массива чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в реализации которых участвует организация. Они, как правило, признаются в строках матрицы. Столбцы матрицы являются аналогами постоянных, повторяющихся функций [7, c. 76].

Матричная структура применяется в случае необходимости выполнения определенных специальных мероприятий, требующих назначения проектных команд в системе руководства предприятием. Членами этих групп являются сотрудники постоянных организационных единиц структуры.

В таблице 1 представлены преимущества и недостатки данной структуры.

Таблица 1

Преимущества и недостатки матричной структуры [9, c. 91]

Преимущества Недостатки
создание  условий для междисциплинарной работы высокая стоимость управления
способствование  развитию навыков сотрудничества возможность возникновения анархии
Гибкость увеличение  времени выполнения заданий
способствование  высокой идентификации сотрудников с целями нарушение принципа единства командования и возможности споров о компетенции между руководителями  по функциям  и координаторами проектов
создание  самостоятельных механизмов управления   и координации отсутствие взаимопонимания и доверия со стороны руководителей по функциям  и руководителей проектов
способствование  возникновению явления синергии предъявляет довольно высокие требования к руководителям и подчиненным, что вызывает трудности с заполнением рабочих групп
раскрепощение творческого потенциала сотрудников неопределенность и угроза, сопровождающие руководителя команды и участников в механизме управления  проектом
возможность всесторонней сосредоточенности на детальной проблеме перегрузка руководителей проектов текущими проблемами координации
большая открытость и гибкость в адаптации к изменениям в окружающей среде  
повышение ответственности менеджера-координатора за предприятие благодаря расширению его компетенций на весь цикл внедрения проекта  
улучшение потока информации  

Матричная структура рекомендуется как современная из-за легкости, с которой организация, работающая в матричной системе, способна реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. Структура такого типа построена по принципу двумерной группировки: столбцы являются эквивалентами постоянных повторяющихся функций, а линии представляют необычные, периодически меняющиеся задачи, продукты, проекты. 

На рисунке 1 ниже представлен пример матричной структуры управления  и схема  связей внутри нее.

Рисунок 1 — Пример матричной структуры управления [9, c. 91]

Как видно из рисунка в структуре присутствует как принцип  функционального, так и проектного разделения связей подчиненности.

Среди видов адаптивных структур управления отмечают проектные структуры. Проектные структуры представляют собой возможности менеджмента комплексными видами деятельности. В рамках данных структур требуется координация и интеграция управленческого воздействия. Характеристикой являются жесткие ограничения по срокам, затратам, по качеству работ. Применение данных структур возможно при разработке и реализации комплексного оргпроекта.

Среди адаптивных типов структур управления выделяют бригадную форму. При бригадной форме оргструктуры на предприятии формируются бригады по 10-15 человек, включающие конструкторов, технологов, экономистов, рабочих для выполнения определенной работы и изготовления продукции.

К адаптивным органическим структурам управления относится проблемно-целевая. Проблемно-целевая структура управления формируется согласно следующим принципам:

  • целевой подход означает формирование структуры согласно дереву целей;
  • принцип комплексности в расчете количества руководителей;
  • ориентация на проблемы компании, то есть формирование отделов в соответствии с выявленными проблемами;
  • ориентация на конкретные товары (рынки товаров);
  • мобильность и адаптивность к изменениям.

Такая структура может быть сформирована на базе количества и глубины принципов и требований к формированию, на основе дерева целей компании.

Программно-целевая адаптивная структура управления предприятием практически представляет из себя двойную (матричную) структуру — она ​​соединяет элементы многофункциональной и линейной структур, другими словами реализует принцип двойного подчинения (линейный управляющий и менеджер по обслуживанию проектов). Многофункциональный проектный блок обычно создается под определенную новую цель как временный либо постоянный блок. Данный блок позволяет сконцентрировать усилия всех направлений работы подразделений компании на достижении поставленной цели, программы работы для достижения поставленной задачи [8, c. 27].

Главной целью проектных отделов является внедрение горизонтальных связей для взаимодействия разных отделов в процессе их работы для выполнения планов, которые реализуются этими проектными отделами. Одновременно линейные отделения производят несколько проектов сразу под техническим надзором. Административное управление одновременно производится с внедрением высших линейных руководителей.

Право проектных отделов принимать решения и внедрять технические рекомендации основано на предоставлении соответствующих полномочий руководящего органа компании.

Программно-целевая структуры управления благодаря наличию технических менеджеров для каждого проекта обладают высочайшей продуктивностью и способностью реализовывать трудные проекты.

Главным условием удачной деятельности программно-целевых структур управления является точное распределение мощности между проектными и линейными отделами.

Достоинства структуры [10, c. 18]:

  • возможность быстрого переобустройства в меняющихся критериях в рамках изменений проекта;
  • взаимодействие между разными отделами для достижения наилучшей цели;
  • централизация функций линейного управления.
  • К недостаткам относят:
  • многоступенчатость принятия решений;
  • разноподчиненность исполнителей программы;
  • высокая ресурсоемкость.

Организационная структура сети — это гибридное решение, которое сочетает дивизиональную и матричную структуру управления.

Обычными примерами являются сети магазинов с общим корпоративным стилем, базисным ассортиментом, единой информационной системой и т. д.

Сети могут быть объединены брендом, фирменным стилем, информационной системой, продавцами, ассортиментом продукции, программами обучения персонала и т. д.

Обязательным условием работы сети является централизованное управление, централизованные многофункциональные структурные отделения по главным вопросам работы.

Организация сети — это решение, позволяющее получить продуктивную версию распределения полномочий и связей, а также автономность и требуемую централизацию. Более продуктивны сетевые организационные структуры в географически разбитых компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает известность компании вне зависимости от того, где она размещена.

Сравнение с механистическими структурами. Различия между адаптивными и механистическими структурами управления организацией представлены  в таблице 2.

Таблица 2

Различия между адаптивными и механистическими структурами управления организацией [5, c. 85]

Адаптивный стиль Механистический стиль
Ориентация на обеспечение функциональности Ориентация на разделение задач
Планы — это гипотеза, а не предсказание Планы — это прогнозы на будущее
Успех понимается как способность адаптироваться к изменяющимся условиям Успех понимается как соответствие ранее установленному плану
Высокоточный план для ранних стадий функционирования Детальный план разработан для всей компании
Причины отклонений от плана анализируются и предоставляют информацию для изменения плана последующих этапов (адаптивное управление) Отклонения от плана рассматриваются как ошибки управления и требуют несущественного улучшения (корректирующее действие)
Управление изменениями является движущей силой инновационных процессов организации Управление изменениями часто проявляется в бюрократических процедурах, которые блокируют изменения
Ориентирован на создание самоорганизующейся, самодисциплинированной команды управленцев Ориентирован на процедуры и методы контроля и микроуправления задачами проекта

Сравнение с бюрократическими структурами. Для сравнения бюрократических и адаптивных организационных структур управления воспользуемся таблицей 3.

Скачать текст в WORD

Таблица 3

Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления [2, c. 55]

Критерий Бюрократические Адаптивные
Иерархия управления жесткая Размытая
Развитость вертикальных и горизонтальных связей Очень развитые вертикальные Очень развиты горизонтальные
Тип управления постоянный Один менеджер-много проектов
Правила и процедуры менеджмента Жестко регламентированы Слабая формализация
Формализация отношений труда управленцев Узкие обязанности Широкие обязанности
Принятие решений управлением централизация Децентрализация
Разделение труда управленцев Узкая специализация Широкая специализация

Заключение. С понятием адаптивности связана проблема обеспечения гибкости системы управления при сохранении параметров эффективности субъекта хозяйствования.

В рамках современных представлений о структурах управления под адаптивными структурами управления понимают те, что в большей степени соответствуют динамичным условиям внешней среды. В этом смысле они считаются более приспособленными к колебаниям.

Основные признаки органических адаптивных структур управления:

  • способность легко менять форму и приспосабливаться к внешним условиям;
  • ускоренная реализация проектов и решение задач;
  • ограничение во времени;
  • органы управления могут быть временными.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *