Кроме того, ввиду того, что некоторые аспекты внедрения могут показаться неочевидными, и даже контр-интуитивными, поэтому рекомендуется привлекать внешних консультантов для эффективного внедрения. Внедрение компетенций относится к плановым изменениям, которые производятся пошагово:

Шаг 1. Сформировать необходимость внедрения изменений и донести ее до работников фирмы.

Первым делом нужно отчетливо сформулировать цели: для чего нужно внедрение модели компетенций с точки зрения бизнеса и лично для работников (продвижение по службе, изменения в системе оплаты, карьерный и профессиональный рост, новые возможности и т. п.). Эти результаты должны быть видимыми, т.е. практическая важность внедрения компетенций и прогнозируемые изменения обязательно должны быть описаны.

После этого необходимо выявить группу работников, инициирующих или поддерживающих эти изменения. Изменения — задача, которую ставит руководство, но подчиненным часто такие задачи не нравятся. Но если эту необходимость сформировать с точки зрения перспектив развития организации и каждого работника в отдельности и вытекающих из этого последствий и разъяснять людям ценности и доступность изменений, то они готовы будут изменяться.

Чтобы минимизировать такие риски, как страх перед изменениями, неформальные обсуждения, влияние личных интересов, вовлечь работников в процесс изменений, надо:

• показать на личном примере важность компетенций;
• определить чёткий план действий: что? как? когда? зачем? что в результате?

Шаг 2. Определение и привлечение стейкхолдеров изменений.

Их можно классифицировать следующим образом:

• инициаторы изменений — заказчики изменений, руководство компании;
• линейные менеджеры компании — основные «проводники» изменений;
• неформальные лидеры, мнение которых может как содействовать, так и сдерживать внедрение изменений, важно определить таких людей и вовлечь их в процесс изменений с самого начала;
• внешние агенты изменений — консультанты, внешние эксперты;
• внутренние эксперты — работники компании, клиенты, партнёры, экспертные мнения, знания и навыки которых необходимы для разработки компетенций;
• потребители результатов изменений — работники компании, которые должны будут принять изменения.

Проект разработки и внедрения компетенций предполагает формирование проектной команды, состоящей частично из внешних консультантов, экспертов и работников компании. Внешние консультанты ни в коем случае не должны заменять потенциал предприятия, его работников, и всегда обязаны помнить о своей роли — донесение методов, обеспечение высокого уровня компетентности проектной команды, предложение идей и лучших практик, систематизация опыта и структурирование решений.

Экспертов и работников компании для участия в проектной команде необходимо отбирать очень тщательно, поскольку таким субъективным факторам, как личная позиция и отношение к изменениям, отводится ключевая роль при внедрении модели компетенций. У одних внедрение компетенций ассоциируется с оценкой работы, по результатам которой обязательно кого-то будут увольнять. У других – переход на новые стандарты работы всегда расценивается как изменения к худшему. Они аргументируют это тем, что и так тяжело работать, зарплата невысокая, а тут, мол, ещё вводят какие-то стандарты, попробовали бы сами поработать в такой ситуации. Работники компании обязательно должны видеть ценность и значимость внедрения компетенций лично для себя. И проектная команда — это действенный инструмент коммуницирования преимуществ внедрения модели компетенций.

В целом, можно выделить следующие составляющие успеха проектной команды по разработке и внедрению компетенций:

• комбинация: власть/полномочия, экспертиза, лидерство, способность к обучению и здравый смысл;
• четкие и прозрачные цели и понятные мотивы;
• вовлечение в процесс работников различных уровней организации;
• применение инструментария проектного менеджмента
• командная работа, сплоченность проектной команды;

Шаг 3. Обучение изменениям.

Обучение является средством поддержки работников при освоении изменений, которая должна предоставлять им возможность задавать вопросы и интегрировать новые знания и навыки в прошлый опыт. При обучении изменениям следует поставить себе такие цели:

Линейные руководители являются основными пользователями модели компетенций в компании, соответственно, начинать обучение стоит именно с них. Обучать линейных руководителей нужно тому, что такое компетенция, модель компетенций, как их применять в управлении и как выстраивать взаимоотношения с работниками компании, на основании управленческих процессов компетенции, сформировать необходимые для работы по новым стандартам знания и навыки.

Обучить работников компании преимуществам работы по новым стандартам, дать им знания и развить навыки, которые необходимы для эффективного и результативного выполнения работы.

Провести презентации, отображающие изменения во внутренних процессах компании, например, отбор, оценка, карьерное продвижение, вознаграждение, которые произойдут в результате внедрения компетенций в компании.

Шаг 4. Стимулирование и контроль изменений.

В целом система стимулирования в организации обязана соответствовать бизнесу и поддерживать реализацию бизнес-задач. Оплату труда можно рассматривать как некое сообщение, которое руководство компании отправляет своим работникам, и где отображены цели и требования компании. В случае, если компетенции относятся к таким требованиям, необходимо определить взаимосвязь между компетенциями или установленными стандартами работы и принципами, на которых основано вознаграждение работников. Таким образом, компетенции должны отражать требования к поведению на рабочем месте, а система вознаграждения — стимулировать необходимое проявление этих компетенций.

Для того, чтобы стимулы были ясными и прозрачными, своевременными и рабочими, надо определить типы показателей (за что и когда платить), их удельный вес в сумме всех поощрений. Компетенции могут использоваться при определении структуры показателей, с помощью которых отличаются различные виды работы, по сложности и реальной значимости для деятельности компании. Однако, при внедрении компетенций, нельзя забывать, что повышение зарплаты редко означает повышение лояльности и обязательности работников. Для того, чтобы обеспечить эффективное внедрение модели компетенций и сделать эти компетенции действительно функциональным инструментом, недостаточно только лишь, например, включить их в оценку деятельности и производить оплату труда на основании этой оценки.

Как и в бизнесе, для достижения долгосрочного успеха разработки и внедрения компетенций необходимо объединение усилий высшего управленческого звена, линейных менеджеров, специалистов департамента по персоналу.

Подводя итоги, хочется отметить, что вне зависимости от того, разработаны ли компетенции индивидуально под конкретную бизнес-структуру или просто взяты из общедоступных источников, решение о внедрении компетенций должны принимать руководители компании. Поэтому и цели, которых необходимо достичь с путем внедрения системы компетенций, определяют они же. Понимание того, что создаётся, как это будет применяться, как будет интегрировано в бизнес-процессы компании поможет правильно сформулировать эти цели. Процесс разработки и внедрения модели компетенций в организации можно организовать по-разному, однако итоги это работы должны быть легкодоступными и актуальными для работников, содействовать реализации стратегии фирмы, помогать достигать ее бизнес-целей.

 

Смотрите так же:

Понятие «компетенция»
Структура компетенций
Модель компетенций
Разработка модели компетенций