Приведённый анализ процесса подбора, найма и расстановки персонала выявил ряд существующих проблем на предприятии: отсутствие согласования параметров отбора с запросами подразделений; отсутствие четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; невыполнение плана по подбору персонала; высокий уровень затрат на подбор персонала, вызванный их текучестью.
Предлагаемый комплекс мероприятий совершенствования системы подбора, найма и расстановки персонала в АО «СМАРТС» состоит из трех частей: определение четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; совершенствование адаптации нанятых сотрудников; создание кадрового резерва на замещение вакантных (рис.12)
Основанием для разработки проекта по совершенствованию подбора, найма и расстановки персонала является распоряжение генерального директора АО «СМАРТС» и проведенный анализ существующей в компании методики подбора персонала на позиции менеджеров.
Сначала разберем более подробно определение четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность. Учитывая специфику деятельности АО «СМАРТС» первым общим требованиям для всех работников является одно и то же качество — коммуникабельность, однако это не совсем правильно. Рассмотрим, что входит в понятие коммуникабельности (табл. 23) [32, с. 102].
Определим, в какой степени различные составляющие коммуникабельности необходимы для вакантных должностей в АО «СМАРТС», к которым обычно предъявляется это требование (табл. 24).
Если отметить все перечисленные компетенции как необходимые для указанных должностей, то компания либо не найдет нужных людей, либо часть их реальных навыков останется невостребованной.
В профиле должности должны быть четко расставлены приоритеты. В табл. 25 приведено соотношение значимости профессиональных навыков и индивидуально-личностных качеств для различных должностей в АО «СМАРТС» и модели поведения сотрудников. Это соотношение можно рассматривать как способ решения встающих перед человеком задач.
Теперь перейдем к более подробному рассмотрению системы адаптации персонала, которая имеет целью снижение текучести кадров на предприятии.
Основными недостатками действующей в АО «СМАРТС» системы адаптации являются:
1. Отсутствует регламентированная процедура адаптации;
2. Отсутствует специалист, ответственный на процесс адаптации;
3. В процессе адаптации отсутствуют этапы предварительного анализа готовности вновь нанятого работника и этап оценки результативности прохождения процесса адаптации по окончании испытательного срока;
4. Отсутствует документация по процессу адаптации.
Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте, так и в коллективе.
Таким образом, процесс адаптации в организации должен быть регламентирован и сопровождаться необходимой документацией. Для этого необходимо провести следующие мероприятия:
- Ввести должность наставника, который будет
контролировать процесс адаптации нового сотрудника;
- Ввести этапы предварительной оценки новичка и итогового анализа результатов аттестации.
Для совершенствования процесса адаптации в АО «СМАРТС», будут разработаны следующие документы:
- создание стандарта адаптации персонала с учетом особенностей АО «СМАРТС»;
- разработка Положения об адаптации в АО «СМАРТС»;
- оперограмма функций управления адаптацией работников.
Так, стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.
Положение о процедуре адаптации (Приложение 8) регламентирует деятельность наставника и содержит предъявляемые к нему требования. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.
Для создания эффективной системы адаптации:
1. необходимо определить факторы, которые оказывают влияние на успешную адаптацию новых сотрудников, а также определить критерии, которые позволят оценить эффективность адаптации.
2. определить мероприятия, которые необходимо реализовать, чтобы адаптация прошла успешно и новый сотрудник усвоил принятые на предприятии нормы и правила.
3. определить ответственных за проведение и контроль мероприятий программы адаптации, определить зоны ответственности всех, кто включен в процесс адаптации.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.
На первом этапе новому сотруднику будет дана основная информация о компании.
Предлагается на этом этапе проведение вводной беседы в службе персонала и презентация на компьютере, которая расскажет новому сотруднику о клиентах и партнерах, познакомит с организационной структурой АО «СМАРТС», должностной инструкцией.
После презентации новому сотруднику необходимо визуально познакомиться с предприятием, отделами и конкретным рабочим местом.
Далее новый работник продолжает адаптацию в конкретном подразделении. Руководитель подразделения должен представить нового сотрудникам всем сотрудникам подразделения.
Наставник познакомит нового сотрудника и обсудит с ним миссию компании, традиции, существующие на предприятии, познакомит его с коллегами других подразделений, с кем он будет связан по должности.
Наставником, будет назначаться опытный сотрудник подразделения, который положительно зарекомендовал себя, специально подготовленный для наставничества. Наставник будет проводить основную часть работы по адаптации нового сотрудника. Деятельность наставника будет подконтрольна непосредственному руководителю, а в реализации всей программы адаптации контроль будет осуществляться службой персонала.
Наставниками могут стать специально отобранные работники, обладающие не только хорошими профессиональными знаниями, но и готовые передать эти знания другим, обладающие определенными педагогическими навыками. Кроме того, наставник должен быть человеком коммуникабельным, терпеливым, с уважением относится к своему подопечному, оценивая его адекватно.
Перечень необходимых наставнику знаний приведен в Приложении 9.
Выдвижение сотрудника на должность наставника будет производиться на основании руководителя структурного подразделения, в который поступает новый сотрудник: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персонала. Менеджеры службы персонала формируют списки претендентов, направляемых в службу персонала для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.
Обучение новых наставников проходит 1 раз в год.
Оплата труда наставников в АО «СМАРТС» будет, производится из средств, выделенных на адаптацию новых сотрудников, в форме доплаты к основному заработку.
Положение о наставничестве устанавливает, что наставник может одновременно взять на подготовку только одного ученика. Наставничество в АО «СМАРТС» рассматривается как ступень служебной карьеры и стимулируется награждением почетной грамотой, присвоением звания «Лучший наставник» и другими корпоративными наградами.
Для систематизации процедуры адаптации наставник совместно с руководителем подразделения должен подготовить план адаптации нового сотрудника в АО «СМАРТС».
Для более успешной адаптации предлагается использовать план адаптации нового сотрудника (рис. 12)
Обязательным условием успешной адаптации будет контроль процедуры адаптации. Виды контроля и ответственные за него приведены в таблице 28.
Результатами успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являются:
- приобретение нужного для работы объема знаний и
навыков;
- новый сотрудник достиг заданного уровня показателей эффективности деятельности;
- поведение нового работника соответствует установленным требованиям;
- новый сотрудник ощущает желание расти в профессии, и связывает свое будущее с работой в АО «СМАРТС»;
- установлены дружеские контакты с коллегами по работе.
Качество процедуры адаптации оценивается руководителем структурного подразделения, в котором трудится новичок. Он контролирует работу наставника и ученика, по окончании времени адаптации принимает экзамен у последнего, оценивая его трудовые показатели. Менеджер службы персонала контролирует процесс адаптации, опрашивая и проверяя документацию наставника по адаптации конкретного сотрудника.
По окончании срока адаптации, наставник заполняет оценочный лист нового сотрудника и дает рекомендацию по дальнейшей деятельности (Приложение 10).
По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода (Оценочный лист стажера в Приложении 11). План – график подготовки наставников к работе с новыми сотрудниками приведен в Приложении 12.
Наставник, начиная работу с новым сотрудником должен подготовить план своей наставнической работы, с которым следует ознакомить сотрудника и действовать в период адаптации в соответствии с планом, делая в нем отметки об исполнении.
Предлагаемая форма адаптационного плана нового сотрудника АО «СМАРТС» приведена в Приложении 13.
В завершение, рассмотрим вопрос создания кадрового резерва.
Формирование резерва управленческих кадров в АО «СМАРТС» необходимо проводить на две должности – начальник отдела кредитования и начальник по работе с клиентами Формирование резерва осуществляется в несколько этапов. Оценка кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела кредитования АО «СМАРТС» приведена в табл. 30.
После того, как глубокая оценка произведена, возникает ясное представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить «местоположение» потенциального резервиста в зависимости от двух параметров — актуального уровня развития значимых для АО «СМАРТС» компетенций и потенциала к развитию, то каждого человека можно отнести к определенной категории.
Если и тот, и другой показатель высоки — кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен (порядок 1-2). Ближний оперативный резерв составят те люди, которые обладают не очень высоким потенциалом к развитию, но их нынешний уровень развития компетенций позволяет назначать их на новые позиции, если будет такая насущная потребность (порядок 3-5).
Все эти категории резервистов нуждаются в специальном интенсивном обучении, однако объемы инвестиций и продолжительность программ развития для каждой будут различными. Те сотрудники, чей потенциал к развитию или уровень развития компетенций является низкими, в кадровый резерв АО «СМАРТС» не должны включаться.
После этого для каждого резервиста в АО «СМАРТС» должен создаваться индивидуальный план развития, при построении которого учитываются и его карьерные предпочтения, и существующий уровень развития компетенций, и, конечно, его индивидуальные психологические особенности. Именно от них во многом зависит, какие развивающие действия будут спланированы для этого конкретного человека.
Таким образом, предлагаемый комплекс мероприятий совершенствования системы подбора, найма и расстановки персонала в АО «СМАРТС» состоит из трех частей: определение четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; совершенствование адаптации нанятых сотрудников; создание кадрового резерва на замещение вакантных.
Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий сначала необходимо определить размер затрат на их реализацию.
В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.
Затраты на реализацию программы конкретизации требований к кандидатам приведены в табл. 31.
Таблица 31
Затраты на реализацию новой системы ранжирования должностей
| Мероприятия | Затраты |
| Разработка критериев отбора персонала по каждой должности | Оплата сотруднику за разработку 10 000 р. |
| Разработка соответствующих инструкций | 24600 р. |
| Проведение работы по ранжированию требований | 4500 р. |
| ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ на год | 39 100 р. |
Затраты на внедрение системы подбора, найма и расстановки персонала приведены в табл. 32.
Таблица 32
Затраты на внедрение системы подбора, найма и расстановки персонала
| № п/п | Мероприятия | Затраты |
| 1 | Разработка Положения о наставничестве в АО «СМАРТС» | Оплата сотруднику отдела кадров 3000 руб. |
| 2 | Разработка и оформление Программы адаптации | Оплата сотруднику отдела кадров 10000 р. |
| 3 | Обучение наставников – проведение тренинга | Обучение группы из 10 чел 80 000 руб. |
| 4. | Оплата работы наставников: | 10 новых работ. х 3 мес. = 30 мес. 30 мес. х 5000 р. (доплата за работу наставника в месяц) = 150 000 р. |
| 5 | Разработка документов для Программы (анкеты, Памятки, опросные листы, оценочные листы) | Оплата сотруднику отдела кадров 3000 р. |
| 6 | Оформление программы в виде памятки для наставников и новых сотрудников и их размножение | Общие затраты 4500 р. |
| 7 | Общие затраты на год | 250 500 р. |
Далее оценим затраты на создание кадрового резерва (табл. 33).
Таблица 33
Затраты на разработку и реализацию программы обучения
| Мероприятия | Затраты |
| Разработка программы | Оплата сотруднику за разработку 10 000 р. |
| Оплата работы менеджера по формированию резерва | 30000 р. |
| Общие затраты на год | 40 000 р. |
Реализация предлагаемых проектных решений связана с затратами, отдача которых ожидается в течении будущих периодов времени. Общая стоимость реализации предлагаемых мероприятий приведена в табл. 34.
Таблица 34
Затраты на реализацию проектных мероприятий
| Мероприятий | Затраты, руб. | |
| 1 | Внедрение системы подбора, найма и расстановки персонала | 250500 |
| 2 | Внедрение системы ранжирования должностей | 39100 |
| 3 | Разработка программы обучения кадров | 40000 |
| Общие затраты на год | 329 600 руб. |
Сумма затрат на разработку, утверждение и внедрение проекта составляет 329 600 руб. Увеличение затрат организации, связанных с совершенствование системы отбора и найма персонала оправдывается предполагаемым ростом социальной и экономической эффективности, что в конечном итоге влияет на эффективность всей организации.
Внедрение любых изменений требует определенных затрат времени и финансовых вложений. Для того чтобы понять выгодно ли предприятию внедрение мероприятий по совершенствованию персонала необходимо обязательно просчитать их экономическую эффективность. Сложность в оценке ожидаемого экономического эффекта заключается в том, что она всегда будет экспертной, то есть ее всегда можно поставить под сомнение.
По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%. При этом 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании, добились повышения производительности на 10%. Поэтому примем за основу для дальнейших расчетов минимальное увеличение производительности в 10%.
В связи с тем, что мы не можем посчитать производительность каждого сотрудника в отдельности, то для расчета мы используем показатель средней производительности труда на предприятии в целом. При этом, себестоимость продаж оставим без изменений, учитывая только общие тенденции динамики выручки.
Полученные общие результаты расчетов представлены в таблице 35.
Как видно из таблицы, при реализации предлагаемых мероприятий выручка предприятия увеличится на 4,76%, прибыль на 19,5%, а рентабельность – на 2,7%, и составит 21,85%, что свидетельствует о экономической эффективности и целесообразности внедрения таких мероприятий.
Подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Предлагаемый комплекс мероприятий совершенствования системы подбора, найма и расстановки персонала в АО «СМАРТС» состоит из трех частей: определение четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; совершенствование адаптации нанятых сотрудников; создание кадрового резерва на замещение вакантных.Сумма затрат на разработку, утверждение и внедрение проекта составляет 329 600 руб. Увеличение затрат организации, связанных с совершенствование системы отбора и найма персонала оправдывается предполагаемым ростом социальной и экономической эффективности, что в конечном итоге влияет на эффективность всей организации. При реализации предлагаемых мероприятий выручка предприятия увеличится на 4,76%, прибыль на 19,5%, а рентабельность – на 2,7%, и составит 21,85%, что свидетельствует о экономической эффективности и целесообразности внедрения таких мероприятий.
Заключение
В современной организации персонал выступает одним из ключевых ресурсов для достижения цели. Под персоналом подразумеваются все сотрудники предприятия, а также все люди, занятые в организации. Найм персонала является ведущим процессом кадровой политики. Его значимость для целей управления персоналом определяется тем, что именно характер найма персонала стал одним из критериев классификации кадровой политики. Современными технологиями подбора и найма персонала в организацию являются: реклама в специализированных СМИ; образовательные учреждения различного типа; государственные службы занятости; кадровые агентства; случайные кандидаты; рекрутинг; executive search; мкрининг; метод headhunting или «охота за головами».
Ключевыми свойствам современной телекоммуникационной отрасли являются: высокий уровень зарплат по сравнению с другими профессиональными областями; разнообразные компенсационные пакеты на рынке труда; акцент на внутреннем обучении специалистов, привлечение со «школьной скамьи»; важность удержания сотрудников, создания оптимальных условий труда; развитие корпоративного обучения; расширение сферы действия функции HR за рамки компании — работа с имиджем работодателя (HR-брендинг); формирование «уникального торгового предложения» работодателя; задействование внешних рекрутеров.
АО «СМАРТС» занимается строительством сети оптоволокон. АО «СМАРТС» является успешным и прибыльным предприятием. Управление персоналом в АО «СМАРТС» является эффективным, так как за анализируемый период эффективность использования трудовых ресурсов увеличилась. Среднегодовая выработка одного работающего увеличилась на 145252,4 руб., т. е. на 28,4%.
Проанализировав состояние вопроса набора, отбора и найма персонала АО «СМАРТС», можем сделать следующие выводы: наем персонала – длительный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие основные этапы: разработка требований к должности; определение качественной и количественной потребности в персонале; привлечение кандидатов на вакантную должность; отбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и АО «СМАРТС» ; прием персонала на испытательный срок.
Приведённый анализ процесса подбора, найма и расстановки персонала выявил ряд существующих проблем на предприятии: отсутствие согласования параметров отбора с запросами подразделений; отсутствие четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; невыполнение плана по подбору персонала; высокий уровень затрат на подбор персонала, вызванный их текучестью.
Предлагаемый комплекс мероприятий совершенствования системы подбора, найма и расстановки персонала в АО «СМАРТС» состоит из трех частей: определение четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность; совершенствование адаптации нанятых сотрудников; создание кадрового резерва на замещение вакантных.
Сумма затрат на разработку, утверждение и внедрение проекта составляет 329 600 руб. Увеличение затрат организации, связанных с совершенствование системы отбора и найма персонала оправдывается предполагаемым ростом социальной и экономической эффективности, что в конечном итоге влияет на эффективность всей организации.
При реализации предлагаемых мероприятий выручка предприятия увеличится на 4,76%, прибыль на 19,5%, а рентабельность – на 2,7%, и составит 21,85%, что свидетельствует о экономической эффективности и целесообразности внедрения таких мероприятий.
