В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и др., следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования. Как бы ни были эффективны системы Тейлора и Форда, ни в одной стране последовательно не удалось скопировать эту систему отношений, в том числе построить на ее основе точно соответствующую ей концепцию мотивации и стимулирования.
Рассмотрим важнейшие концепции мотивации и стимулирования.
Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции в качестве объекта управления выступает даже не человек, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул в виде зарплаты был, по существу, единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.[1]
Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще; остаточный принцип финансирования социальной сферы; ориентация на развитие общественных фондов потребления.
Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и отражаются в управлении персоналом организаций.[2]
Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой.
В тяжелой промышленности и особенно в отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. Нередко эти отрасли были градообразующими. Благодаря этому работники предприятий быстрее получали квартиры, улучшали жилищные условия в целом.
Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации и стимулирования, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности.
Ментальная концепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XX в., когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе и основы управления, характерные для них, еще только формировались.
Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь XX в. и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и др.[3]
Ментальная мотивация и стимулирование позволяют использовать традиции для внедрения современных методов организации труда и его стимулирования. Но она препятствует реализации рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных трудовых отношений наблюдается все больший отход от этой концепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.
Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако эта концепция по-разному расставляет акценты в использовании различных стимулов и определенных носителей (источников) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и в настоящее время широко распространен во многих развитых странах.
Наиболее характерная особенность отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) – личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия.
В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально-психологических стимулов. Морально-психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и наращивания профессиональных умений и навыков.[4]
Все названные концепции мотивации и стимулирования имеют одну особенность: они ориентированы на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.
Управление персоналом на базе таких концепций сводится к следующему:[5]
- отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;
- подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;
- добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;
- уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технологической модернизации.
Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.
Корпоративная культура – эффективный инструмент управления мотивацией и стимулированием персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам организации, оказывают большое влияние на результаты работы персонала. В этой связи один из основных факторов успешной деятельности организации – приверженность ее персонала основным принципам корпоративной культуры.
Корпоративная культура позволяет повысить эффективность работы персонала в соответствии со стратегией организации двумя путями:[6]
- создание условий работы с учетом полного соответствия культуры организации процессу эффективной реализации стратегии. Корпоративная культура обладает целой системой правил, традиций и четких установок, определяющих поведение сотрудника. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют четкие установки, формируется атмосфера неопределенности. В таких условиях сотрудник чувствует себя неуверенно;
- превращение посредством высокоорганизованной корпоративной культуры работы в образ жизни, что воспитывает и мотивирует сотрудников. Корпоративная культура имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам организации.
В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для организации.
Данная концепция ставит в центр человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей.
Таким образом, в основе построения систем мотивации и стимулирования лежат не имеющиеся ресурсы, не ментальность, не характер отношений между работодателем и работником, а именно потребности работающего на предприятии персонала со всеми его характеристиками, соответствующими индивидуальным качествам и свойствам работников.
Многие современные организации используют разнообразные средства поощрения такого отношения персонала к организации и своим сотрудникам, например:[7]
- поощрение взаимообучения и обмена опытом, которые в корпоративных структурах становятся общим достоянием;
- оказание помощи со стороны организации в решении сложных жизненных проблем;
- представительство интересов персонала в муниципальных органах и других властных структурах;
- частичная или полная оплата обучения детей работников в учебных заведениях;
- участие в страховании персонала – медицинском, пенсионном и т.д.
Описанными признаками не исчерпываются возможности корпоративной концепции мотивации и стимулирования. Их значительно больше, но приведенные здесь дают достаточно четкое представление о направленности этой концепции, ее наиболее существенных и определяющих чертах.
[1] Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. — 2015. — №8.
[2] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2014. — №7.
[3] Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. — М.: Проспект, 2015. — 313 с.
[4] Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. — 2017. — №7.
[5] Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. — 2014. — №9.
[6] Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. — 2015. — №3.
[7] Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. — 2016. — №3.
