В основе управления любой организацией первоочередной задачей является формирование организационных целей и нахождение способов их достижения. «Цель (в ее профессионально обоснованном смысле) есть качественное и количественное описание результата, которого в реальной действительности пока еще нет, но который обязательно надо получить в той форме, в которой образ такого результата – в момент принятия решения – фиксируется только лишь на уровне сознания». Другими словами, цель – это некий конечный желаемый результат, добиться которого стремится любая организация.
Однако, организационные цели требуют дальновидного подхода. Долгосрочные цели напрямую демонстрируют конкретное намерение предприятия занять определенную долю на рынке.
Различают семь основных факторов, основываясь на которых, организация определяет для себя долгосрочные цели:
Положение на рынке. В этой сфере целью может быть завоевание лидерства среди конкурентов на рынке или увеличение доли на рынке до определенной величины.
Инновационность. Главным в этой сфере выступает применение новых технологий или освоение нового рынка.
Маркетинг. В этой области основополагающими результатами деятельности могут выступить: создание и разработка нового имиджа товара, выход на лидирующие позиции по продажам различных товаров, улучшение качества обслуживания клиентов.
Производство. Максимизация производительности труда и качества продукта, а так же минимизация издержек сравнительно с основными конкурентами являются приоритетными целями в этой области.
Финансы. Сохранить и поддержать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов и рационально их использовать.
Персонал. Сохранить рабочие места, обеспечить достойный уровень оплаты труда, улучшить условия работы.
Менеджмент. Определить критические сферы управленческого воздействия.
Существует определенный ряд характеристик, который необходимо учитывать при формировании целей. А именно:
Конкретность и измеримость. Только выразив цели в определенных измеримых формах, создаются условия для планирования и контроля хода работ.
Горизонт планирования. Различают долгосрочные (сроком более 5 лет), среднесрочные (более 1 года, но менее 5 лет) и краткосрочные цели (менее года). Чем меньше срок, тем более конкретно должна быть поставлена цель.
Достижимость. Выполнение цели должно быть реальной задачей, не превышая возможности предприятия, иначе, в случае невозможности выполнения, мотивация персонала изрядно снижается.
Непротиворечивость. Способы достижения целей не должны мешать друг другу достигать этих самых целей.
В основе управления предприятием лежит организационная структура управления. «Организационная структура — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей». В рамках организационной структуры проходит процесс управления, распределяющий задачи и функции управления, а так же полномочия и обязанности по их выполнению.
Различают следующие виды организационных структур управления:
Линейная организационная структура. Принцип: «руководство — подчинение», другими словами на основе передачи указаний, приказов и распоряжений. Данная структура достаточно иерархична, с высоким уровнем централизации, наиболее распространена в управлении малыми группами на небольших предприятиях. Преимущества: конкретная регламентация, действия исполнителей согласованы, регламентация взаимосвязи подчиненных и руководства, высокая скорость реакции на указания, ответственность за конечные результаты лично на руководителе.
Линейно-штабная организационная структура. Отличие от линейной структуры в наличии «штаба» — органа, отвечающего за анализ возникающих ситуаций, постановку проблем и выработку решений.
Функциональная организационная структура. Суть в отсутствии линейных отношений единоначального распорядительства между низшим и высшим уровнями руководства. Таким образом, основная нагрузка координационного характера ложится на первого руководителя. Однако, такая организация менее мобильна, нежели упомянутые выше. Преимущества: специалисты, несущие ответственность за определенные функции, достаточно высокого уровня профессионализма, существует возможность проконсультироваться у специалиста прямо на предприятии.
Линейно-функциональная организационная структура. Особенна тем, что предполагает разделение полномочий между линейными руководителями и руководителями функциональных подразделений. Линейные звенья управления исполняют административные полномочия, функциональные звенья не имеют распорядительных функций и оказывают услуги консультативного характера. Преимущества: высвобождение времени линейных руководителей за счет освобождения от функциональных вопросов, каждый работник подчиняется исключительно одному руководителю.
Дивизиональная организационная структура. Делится по двум принципам: продуктовому и региональному. Деление по продуктовому принципу предполагает выделение структур, занимающихся именно товарным ассортиментом. Это деление приемлемо компаниям с полным циклом создания продукта от самой разработки вплоть до выхода на рынок. Региональный принцип применим в условиях разветвленной филиальной сети. Распределение полномочий по реализации продукции и организации производства при дивизиональной организационной структуре происходит с обязательным наделением различных дивизионов полномочиями по управлению финансами, планированию и учету, что позволяет руководству организации высвободить время для формирования целей и стратегических решений за счет нагрузки работой управляющих дивизионами.
Другими словами, дивизиональная организационная структура это несколько линейно-функциональных структур управляемых из единого центра, сосредотачивающего в себе все функциональные подразделения организации.
Матричная организационная структура. Благодаря наличию проектного управления, помогающего реагировать на внешние изменения более гибко, отличается большей универсальностью, сравнительно с линейно-функциональными организационными структурами.
Организационная структура управления ничто иное как определенная характеристика процессов управления взаимосвязанными и взаимодействующими элементами системы организации.
Совершенствовать организационную структуру управления можно с помощью формализации иерархии структуры управления экономико-математическими методами, позволяющими моделировать ее поведение в процессе управленческих действий.
Основной целью торгового предприятия является обеспечение устойчивых позиций на рынке, высокие финансовые результаты, эффективное использование ресурсного потенциала. Разработка и совершенствование организационной структуры управления в свою очередь направлены на увеличение эффективности принимаемых и реализуемых управленческих решений. Соответственно, в процессе разработки и совершенствования организационной структуры управления возникает необходимость решения совокупности задач.
В условиях иерархической структуры управления каждая отдельная подсистема решает определенные задания с относительной самостоятельностью. Управленческие решения подсистем определенного уровня должны координироваться подсистемой высшего уровня. Причем, коррекция и последующая координация разрабатываемых управленческих решений подсистемы высшей подсистемой может проводиться многократно.
Формирование организационных структур управления основывается на методах и принципах организационного проектирования использующего системный подход в управлении. «Организационное проектирование — специальный вид деятельности, который заключается в разработке и внедрении проектов рационализации управленческого труда в соответствии с требованиями научной организации труда и возможностей современной организационной техники с целью повышения эффективности работы аппарата управления». Таким образом, организационное проектирование – это разработка и внедрение проектов по рационализации и усовершенствовании управленческого труда на предприятии относительно его потенциальных возможностей.
Усовершенствование процесса управления организацией подразумевает разные методы проектирования организационных структур в соответствии поставленным целям и задачам. Использование комплексного метода разработки организационной структуры, соединяющего лучшие элементы из каждого существующего метода, обеспечит эффективное функционирование механизма управления организацией, посредством принятия максимально эффективных управленческих решений, обеспечивающих текущую деятельность торгового предприятия и его развитие.
В процессе формирования организационной структуры управления торговым предприятием важно исследовать и учитывать состояние внешней среды торгового предприятия. Это вызвано потребностью в соответствии уровня организованности социально-экономической системы торгового предприятия и уровня организованности внешней среды.
Внешняя среда, влияющая на формирование организационной структуры управления, включает в себя:
Политико-правовую среду – взаимодействие исполнительной и законодательной власти, нормативно-законадательная система (касательно сферы торговли), экономические реформы, антимонопольная политика и т.д.
Экономическую среду – уровень инфляции, уровень безработицы, уровень платежеспособности населения и т.д.
Социально-культурную среду – жизненные ценности, культурный уровень, уровень образования, демографический уровень и т.д.
Технико-технологичес ую среду – уровень развития инфраструктуры, уровень научно-технологического потенциала и т.д.
Торговую среду – уровень спроса на товары, уровень удовлетворенности покупателя, уровень конкуренции, взаимоотношения с поставщиками и т.д. Однако, исследование влияния окружающей среды на формирование организационной структуры управления в торговом предприятии требует поэтапности, это позволит на каждом этапе проектирования оценить влияние окружающей среды.
