Коммерческие банки формируют свой продуктовый портфель для корпоративных клиентов, включая в него большое количество банковских продуктов и услуг (Рисунок 1).
Рисунок 1 — Элементы продуктового портфеля коммерческих банков для корпоративных клиентов
Нередко банки устанавливают собственные критерии классификации предприятий малого и среднего бизнеса. Часто используют разные границы сегментов малого и среднего бизнеса для г.Москвы и г.Санкт-Петербурга и для остальных регионов. Значительны различия в определении банками верхней границы годовой выручки для предприятий среднего бизнеса, благодаря которым в категорию малого и среднего бизнеса в некоторых банках попадают даже крупные региональные предприятия.
Чем крупнее бизнес клиента, тем более гибкие условия готовы предложить ему банки
Критерий классификации предприятий банками по масштабу их бизнеса очень важен для клиентов. В крупных банках для оптимизации бизнеса обслуживание клиентов разных категорий разделено между департаментами – обычно малого, среднего и корпоративного бизнеса. И подходы банка к клиентам разных категорий различны. Нередко различаются и линейки банковских продуктов, которые банки предлагают клиентам в зависимости от масштаба их бизнеса.
Но это не единственная схема построения банком работы с клиентами. Например, в малых банках часто нет внутреннего разделения корпоративных клиентов по величине их бизнеса, а обслуживанием всех категорий клиентов занимаются одни и те же внутренние подразделения банка.
Разделение клиентов позволяет банкам по разному подходить к процессу предоставления кредитных продуктов заемщикам. По клиентам МСБ банк быстрее принимает решения, чем по крупному бизнеса, это связанно с тем, что подходы к оценке финансового состояния клиентов МСБ, как правило, более стандартизированы, запрашиваемой документации и информации меньше, анализ клиента у банка занимает меньше времени, требования к залоговому обеспечению ниже чем для корпоративном бизнеса. Вообще весь процесс кредитования МСБ занимает меньше времени и как правило, поставлен на поток. Однако процентная ставка по кредитам МСБ выше, срок кредитования и сумма кредитных средств меньше за счет более высоких рисков для банка.
Соответственно, на анализ клиентов крупного бизнеса, у банка уходит больше времени, но зато возможен индивидуальный подход к клиенту, отклонения от стандартных процедур. Процентная ставка значительно ниже МСБ, а срок и лимит кредитования больше.
Кроме того, для МСБ банки предлагают специальные кредитные продукты — беззалоговое кредитование, кредиты на развитие бизнеса, банковские продукты, предназначенные для целей участия заемщика в аукционах, торгах, тендеров и другие.
Долгосрочные цели разделяют в зависимости от корпо-
и розничного бизнеса. Если говорить о
стратегические цели корпоративного сектора, то такими,
прежде всего, можно назвать:
1) усиление позиции на рынке;
2) расширение клиентской базы;
3) расширение спектра услуг;
4) Управление рисками по обзору политики качества
портфеля;
5) улучшение качества обслуживания.
Для начала нужно определить, какой сегмент
клиентской базы попадает
под реализацию таких целей. Это прежде всего:
— крупные частные предприятия;
— государственные и муниципальные предприятия;
— малый и средний бизнес.
Итак, рассмотрим подробнее каждую из целей и дадим
характеристику практическим путям ее достижения.
Усиление позиции на рынке. Решение этой цели
лежит через развитие каналов продаж. Таким-
ном, оно может осуществляться как через перекрестные
продажи, так и через пакетное обслуживание.
Перекрестная продажа – это предложение клиенту
набора сопутствующих продуктов, прямо несвязанных с дея-
ностью банка [1]. Одним из путей повышения уровня и
развития перекрестных продаж можно считать соз-
ние единой брошюры услуг банка для клиентов. Цель такой презентации –концентрация и максимально по-
обзор всех услуг, которые могут предоставлять одновременно.
Она может быть представлена как справочник сотрудничестве с
банком, в котором каждой потребности клиента отвечают
конкретные предложения и услуги банка. Здесь описывать-
муть преимущества продукта, условия получения, необходимый
перечень документов, необходимых для заключения сделки
о предоставлении этой услуги. Брошюру составлять для
розничных и корпоративных клиентов отдельно.
Анализ опыта отечественных банков дает возможность
отметить, что многие из них отмечают трудно-
щах продажи клиенту дополнительных продуктов и услуг,
поэтому максимизация доходов от каждого клиента-
нна стать приоритетной среди всего перечня поставь-
задач для банковских работников. Банка
необходимо разработать программу стимулирования таких
перекрестных продаж (продажа продуктов других под-
разделов). А это достигается при-
дображенням в планах продаж клиентского персо-
нала и руководства отделений не только плана продаж
из основных услуг, которые курируют специалисты, но и плана
других подразделений.
Следующим видом является пакетирование, которое предусматривает
такое обслуживание по тому или иному тарифному пла-
ном, когда в пакете находится целый комплекс бан-
ковская и небанковских продуктов. Примером может
служить пакетирование дебетовой карты, которая позволяет
клиенту получать повышенные проценты на Н-
жеваемый остаток по взносу, плюс бесплатный
доступ к сети Интернет, с помощью которого можно
оплачивать коммунальные платежи, получать скидки
в торговых предприятиях [1].
Невозможно не отметить такой вид обслу-
как online обслуживание клиентов, которое может Оби-
идти в 3,5 раза дешевле традиционного обслу-
ния, но на разработку и старта Интернет-банкинга
можно потратить около полугода.
Например, систему дистанционного обслуживания-
«клиент-интернет-Банк» (iFOBS), предоставляет своим
корпоративным клиентам ПАО «Кредобанк». В спектр
таких услуг входит проведение безналичных-
счетов в национальной и иностранной валютах, прове-
операций по покупке, продаже и конвертации Ино-
земной валюты, мобильный банкинг.
Следующая цель банковского учреждения в секторе кор-
повествовательного бизнеса вытекает из вышесказанной и-
ширением клиентской базы.
Как известно из практики, содержание в базе существующих
клиентов – более легкий и менее затратный процесс, чем за-
изъятие новых. Итак внимание банки должны уделять
именно разработке специальных программ, которые будут включать
повышение лояльности и удовлетворенности существующих
клиентов.
В качестве примера, такими элементами программ могут
быть:
— ежегодные новогодние подарки и подарки на день
рождение;
— приглашения на профинансированные банком мероприятия;
— совместные обеды и ужины;
— бонусы и скидки на определенные банковские продукты;
— совместные программы лояльности с торговыми
центрами и компаниями.
Но такие программы необязательно-
только для существующей клиентской базы. Деятельности-
ность маркетинговых служб по привлечению новых
клиентов и повышение продаж уже существующих может
осуществлять благодаря созданию новых продуктов и
бизнес-направлений, а также за счет расширения ка-
налов продаж в регионах.
Еще одним из действенных путей достижения вищеназва-
ной цели является наличие конкурентоспособных тарифов.
Анализ тарифов банка осуществляется с целью выяснения
конкурентоспособности банка относительно их уровня и
возможности повышения комиссионных доходов банка че-
рез ценовую политику [2].
Также оценивание тарифов на аналогичные послу-
ги, предложенные другими банками, и установка
конкурентоспособных тарифов банка определяет при-
понятность для клиента предложенных банком услуг
и является существенным фактором, который влияет на объемы пре-
этой услуги [3].
Расширение перечня услуг банка выступает на-
ступной долгосрочной целью, которая можно достичь
за счет:
— развития бизнес-составляющей услуг инкассации;
— наличия унифицированных продуктов для малого и
среднего бизнеса;
— отраслевой сегментации продуктового ряда;
— новых структурированных продуктов;
— специальных продуктов для государственных и муници-
ных учреждений.
Проанализируем некоторые из них. Разработка новых бан-
ковская продуктов и услуг, которые должны отвечать по-
требам клиентов и экономическим и политическим условиям
в стране, является одним из ключевых элементов в создании дов-
выносливых отношений с клиентами. Примером для кор-
поративного бизнеса будет введение кредитов на
пополнение оборотных средств по ценам текущего грошо-
рынка и краткосрочные восстановительные кредит-
ни линии, которые бы предоставляли клиентам весьма гибкие и индивидуа-
условия финансирования. Также к таким продуктам
можно отнести структурированное торговое финансирование-
ния в форме пре-экспортного финансирования, финансирования-
под залог запасов, послеэкспортное финансирование. Это
дает преимущества производителям и позволяет им более эффек-
тивно финансировать оборот в сложных рыночных условиях.
Управление рисками – одна из следующих главных
долгосрочных целей банка. Чаще всего банки оби-
рають консервативную политику в формировании качества
портфеля, предусматривающего в себе консервативный подход
к платежеспособности заемщика. Также к шля-
хов достижения можно отнести снижение концентра-
активов и пассивов и диверсификацию портфеля.
Способ диверсификации заключается в распределении кредит-
ного портфеля среди широкого круга заемщиков, которые
отличаются друг от друга как по характеристикам
(размер капитала, форма собственности), так и по условиям ди-
деятельности (отрасль экономики, географический регион).
Формируя кредитный портфель, стоит соблюдать-
уровня концентрации, поскольку каждый банк
работает в конкретном сегменте рынка и специализации-
на обслуживании определенной клиентуры.
Определение оптимального соотношения между
уровнями диверсификации и концентрации кредитного
портфеля банка является задачей, которая должна решать-
неджмент каждого банка в зависимости от выбранной страте-
возможностей и конкретной экономической ситуации.
Также стоит заметить, что диверсификация по-
требует профессионального управления и глубокого зна-
ния рынка. Именно поэтому чрезмерная диверсификация при-
сводит не к уменьшению, а к росту кредитного
риска. Ведь даже крупный банк не всегда имеет к-
статное количество высококвалифицированных специалистов, которые
обладают глубокими знаниями во многих отраслях
экономики, знают специфику различных географических
территорий, имеют практический опыт работы с различными
категориями заемщиков [4].
Учитывая, что контроль за банковскими-
зиками является одним из важнейших факторов, которые вы-
определяют доходность, ПАО «Кредобанк» реализует
и совершенствует комплекс процедур по управлению ри-
в соответствии с нормативными актами Националь-
ного банка Украины и с использованием предложений и
рекомендаций Базельского Комитета по контролю
за банковской деятельностью и других международных ор- ганизаций.
