Существуют различные точки зрения и по определению видов корпоративной культуры, каждый из которых может принести успех в зависимости от требований внешней окружающей среды и стратегической ориентации самой организации. Например, корпоративная культура представляет особую стратегическую ценность для организаций в сфере услуг с большой трудоемкостью и прямой работой с внешними клиентами, в которых необходимы качественные аспекты рабочей силы. Кроме сферы деятельности организации, также важны личность руководителя и этап развития организации, которые и определяют вид корпоративной культуры.
Согласно Камерон и Куинн (1999), организационная культура может рассматриваться в противостоящих одно другому направлениях: концентрация на содержании за счет внутренних средств (внутренний фокус и интеграция) или на внешних взаимоотношениях (конкуренция и дифференциация), или концентрация на ценностях органичных процессов, ассоциируемых с гибкостью и динамизмом, или на механических процессах, определяющих стабильность и контроль [36, с. 142].
Виды корпоративной культуры представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 — Виды корпоративной культуры
Таким образом, из пересечений данных осей вытекают четыре вида корпоративной культуры: бюрократия, рынок, клан и адхократия.
Бюрократическая (иерархическая) культура, чаще встречающаяся в больших организациях и правительственных органах, представляет собой множество иерархических уровней с последовательным продвижением работников, работа которых подкреплена четкими правилами и приказами, результатом которой является единообразная продукция.
Клановая культура ассоциируется с командным взаимоотношением и напоминает организацию семейного типа. Рыночная культура предполагает больше агрессивную стратегию, ведущую к производительности, результатам и прибылям, направленных на сохранение своих позиций.
Адхократическая культура имеет характеристику динамичного предпринимательского и творческого места работы, ориентированного на риск, новаторство, экспериментирование, результатом которого являются уникальные и оригинальные продукты и услуги [36, с. 143].
Благодаря приверженности работников четкой системе согласованных принципов, то есть правилам, в компании создается стабильность, целостность и слаженность, тем самым формируется корпоративная культура. Нет сомнения, что большинство предлагаемых принципов является очевидным, однако небольшой, претворяемый в жизнь набор принципов улучшает приспособляемость организации к непредвиденным обстоятельствам, набор принципов наиболее весомых, а также имеющих наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.
Еще один из способов классификации корпоративных культур был предложен Д. Зоненфельдом, который выделяет четыре их типа:
1) «бейсбольная команда» (формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска);
2) «клуб (клубная культура)» (для данной корпоративной культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт);
3) «академия (академическая культура)» (при таком типе корпоративной культуры нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и стабильном продвижении вверх);
4) «крепость (оборонная культура)» (обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании) [14, с. 101].
Каждый тип корпоративной культуры имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников. Такая классификация является общепринятой в классическом западном менеджменте.
Существуют и многие другие типологии корпоративных культур. Проведем их краткий обзор.
Типология корпоративной культуры голландского ученого Г. Хофштеда строится на четырех аспектах:
- Индивидуалистическая культура организации – коллективистская культура организации. Индивидуализм проявляется тогда, когда сотрудники не желают вмешательства организации в свою личную жизнь и заняты удовлетворением своих личных потребностей.
- Дистанция власти. Этот аспект показывает степень удаления не обладающих властью сотрудников в процессе принятия решений.
- Стремление к избеганию неопределенности. Этот аспект измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенности.
- Мужественность – женственность. Данный аспект определяет степень, в которой доминируют те или иные ценности [23, с. 188].
На основании измерения этих параметров можно выявить ведущий тип корпоративной культуры в организации.
Еще одна типология организационной культуры была разработана Р. Акоффом. Он анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для анализа он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.
На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
- Корпоративный тип культуры. Для данного типа корпоративной культуры характерны: низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. В организации доминирует автократичный стиль управления.
- Консультативный тип культуры. Этот тип корпоративной культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. Данный тип корпоративной культуры можно наблюдать в учебных заведениях, а также социальных организациях.
- «Партизанский» тип культуры. Для данного типа корпоративной культуры, также, как и для корпоративного типа, характерны низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. При формировании «партизанского» типа культуры в организации доминируют автономные отношения, которые характерны для творческих союзов, клубов, кооперативов.
- Предпринимательский тип культуры. При данном типе корпоративной культуры наблюдается высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей [7, с. 144].
Рассмотрим типы организационной культуры организации в зависимости от стиля управления.
Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная КК, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование организационной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям (таблица 1).
Таблица 1 — Типы корпоративной культуры организации в зависимости от стиля управления [46, с. 57]
Стиль управления
Характеристика стиля управления
Преимущества корпоративной культуры
Недостатки корпоративной культуры
Авторитарный или директивный
Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.
- Руководитель контролирует работу.
- Четкая дисциплина.
- Высокая эффективность в условиях кризиса.
1.Отрицательное влияние на морально-психологический климат.
- Снижение инициативности.
- Отсутствие обратной связи.
Демократический или коллегиальный
Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.
- Психологический комфорт.
- Лояльность персонала.
- Высокая ответственность работников.
1.Управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства.
- Затягивание сроков принятия окончательных решений.
- Неуместная фамильярность.
Либеральный или попусительский
Система организационной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.
- Отсутствие жесткого контроля.
- Возможность самовыражения.
- Подходит для творческих коллективов.
- Слабый уровень дисциплины.
- Низкая мотивация.
- Негативный отклик при вмешательстве руководства.
Если же рассматривать корпоративную культуру компании как систему, то в ее развитии можно выделить определенные уровни развития:
- Зарождение корпоративной культуры.
Данный этап характеризуется пассивным или и вовсе отрицательным отношением к основным ценностям корпоративной культуры компании. Отдельные элементы культуры могут противоречить устоявшимся представлениям и настроениям. Тем не менее, новая корпоративная культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития компании.
- Стабилизация корпоративной культуры.
Говорить о стабилизации корпоративной культуры можно на этапе, когда она становится органичной средой существования и развития сотрудников. На этом этапе окончательно сглаживаются противоречия в корпоративной культуре компании, большая часть персонала придерживается сложившихся моделей поведения, разделяет корпоративные ценности, понимает миссию компании и стремится соответствовать ей.
- Переход на уровень культуры бизнеса.
Межкорпоративный уровень – это наивысший уровень развития корпоративной культуры компании. На этом этапе культура компании становится культурой бизнеса в целом. Система ценностей, норм, форм коммуникаций более ориентирована на партнерские отношения. Управленческие технологии постепенно трансформируются в технологии системной организации деятельности корпорации. Этот уровень корпоративной культуры оптимален для развития организации [41, с. 493].
Формирование корпоративной культуры компании обязательно включает определение ее корпоративных ценностей. Для того чтобы структурировать этот процесс, в нем можно выделить следующие этапы:
— диагностика текущих ценностей;
— анализ видения и миссии организации; анализ стратегических целей;
— оценка ключевых компетенций компании;
— создание расширенного списка возможных ценностей;
— привлечение персонала с разных уровней для обсуждения и совместной работы;
— формирование окончательного списка ценностей;
— перевод ценностей корпоративной культуры компании на уровень поведения;
— утверждение корпоративных ценностей;
— вовлечение персонала в принятие корпоративных ценностей [38, с. 30].
Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная организационная культура постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций.
Говоря о влиянии корпоративной культуры на организацию и работников можно выделить позитивную и негативную организационную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе. Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная организационная культура полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности.
Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты:
— среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность;
— отмечается резкое снижение уровня ответственности;
— формальный подход к выполнению должностных обязательств;
— большая текучесть кадров;
— снижение авторитетности организации [46, с. 59].
Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров.
Важно отметить, что, несмотря на многообразие типов корпоративной культуры, она отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда (привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках компании.
Зная ценности своего собственника, и понимая, к каким проявлениям в корпоративной культуре (в частности, в плановой работе с персоналом) приводит его позиция, можно скорректировать наиболее рискованные моменты, разработав недостающие мероприятия, и убедив собственника в необходимости их проведения, разговаривая на его языке.
