В настоящее время, в условиях обострения конкуренции и нарастания нестабильности на национальном и глобальном уровнях изменяются требования к стратегическому управлению. Эффективная стратегия становится непременным условием выживания и развития экономического субъекта в высококонкурентной среде, а постановка стратегических целей приобретает качественно новый контекст.
Представленные в современной литературе определения стратегии объединяют ряд важных аспектов (см. Приложение 1 [25, с. 65-67]). Их обобщение и анализ позволяют проследить эволюцию взглядов на роль стратегии в деятельности организации, содержание и принципы формирования. Важно заметить, что эволюция понятия стратегии происходила одновременно с изменениями внешней среды организации – обострением конкуренции, усилением нестабильности, а также с возрастанием роли системного подхода в управлении. Прежде всего, стратегию необходимо понимать как долгосрочное качественно определенное направление развития, с учетом внутренних возможностей и динамики внешней среды, оптимальным путем приводящее субъекта к поставленным целям. К тому же при обобщении и их анализе
А. Томпсон и А. Стрикленд указывают на то, что стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения имеющихся ресурсов [39, с. 88]. О. Дунаев рассматривает стратегию как систему приоритетов, которая включает создание и поддержание конкурентных преимуществ [12, с. 68-69].
По своей структуре и составляющим стратегия является совокупностью взаимосвязанных по задачам, срокам осуществления и ресурсам целевых программ, отдельных проектов и программных мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных социально-экономических проблем. Наличие определенной стратегии развития и качество этой стратегии является весомым конкурентным преимуществом субъекта конкурентных отношений.
На сегодняшний день существует множество бизнес-стратегий, каждая из которых предлагает различные пути для преуспевания вашего дела в конкурентной среде (см. Приложение 2). Однако все они рассматривают отдельный продукт в своём сегменте со своими конкурентами, предлагая всё более изощрённые способы для уничтожения конкурентов. По мнению авторов книги «Стратегия голубого океана» У. Чан Кима и Рене Моборн, современному бизнесу необходимо действовать совершенно другими способами, избрать для себя инновационную стратегию [21, с. 5]. Авторы книги утверждают, что вместо того, чтобы биться за клиентов на тесном рыночном пространстве, можно расширить его границы, создав голубой океан новых отраслей и неограниченного роста прибыли. У. Чан Ким является профессором стратегии и международного менеджмента бизнес-школы INSEAD, приглашенным профессором Киево-Могилянской Бизнес-Школы в рамках сотрудничества с INSEAD. Советник Европейского Союза и почетный гость Всемирного экономического форума в Давосе, он вошел в рейтинг Thinkers 50 (50 Лучших Мыслителей). Его соавтор Рене Моборн – почетный научный сотрудник, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD, член Всемирного экономического форума в Давосе. Автор ряда статей в Harvard Business Review, Financial Times, Wall Street Journal.
Авторы стратегии, следуя уже сложившейся в бизнесе традиции, решили представить свою главную идею в виде выразительной метафоры. Они предлагают воспринимать рыночную Вселенную как два океана – алый и голубой. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны. В алом океане царит конкуренция, по мере ужесточения которой возможностей получения прибыли становится все меньше, а безжалостные соперники режут друг другу глотку, заливая океан кровью.
Голубой океан – это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Голубой океан – это еще не существующие отрасли, где конкуренция никому не грозит, поскольку равила игры только предстоит сформулировать [21, с. 14].
«В алых океанах всегда самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако когда предложение начинает превышать спрос, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для поддержания устойчивого роста. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны», – считают авторы книги.
Всего тридцать лет назад не было и в помине инвестиционных фондов, сотовых телефонов, домашних видеомагнитофонов, сноубордов и др. У нас всегда есть возможность создать новую отрасль, а не зацикливаться на конкурентной борьбе на существующих рынках. Исследования 108 организаций, проведенные авторами, показали, что 86% из них предпочитали развиваться в алых океанах уже сформированного рыночного пространства, и лишь 14% были нацелены на создание голубых океанов. Однако эти 14% компаний получили 61% суммарной прибыли, а многочисленная армия воинов красного океана – лишь 39%.
В качестве одного из примеров создания голубого океана авторы приводят историю канадский «Cirque du Soleil» – цирковой труппы, созданной в 1984 году группой уличных актеров. Эта труппа за двадцать лет познакомила со своими представлениями 40 млн. человек в девяноста городах мира и получает такие прибыли, какие и не снились старейшим и знаменитым циркам – лидерам этой индустрии. Успех «Cirque du Soleil» особенно примечателен на фоне общего упадка интереса к цирковому искусству. «Cirque du Soleil» не пошла по обычному пути переманивания детской аудитории у других цирков. Вместо этого она нацелилась на совершенно других зрителей – взрослых состоятельных любителей театра, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоит билет в обычный цирк, чтобы увидеть нечто совершенно новое.
Подчеркивается, что главное отличие стратегии голубого океана в том, что ее приверженцы не стремятся обогнать конкурентов [7, с. 111]. Вместо этого они создают инновацию ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.
В частности, «Cirque du Soleil» не стремилась, как другие цирки, привлечь самых знаменитых артистов и самых экзотических животных. Такая стратегия лишь увеличивала издержки и мало что меняла в сути циркового представления. Компания вообще отказалась от приглашения «звезд», а также от дорогостоящих и вызывающих протесты общественных организаций номеров с животными. Вместо этого она привнесла в цирк элементы театра – сюжетную линию, интеллектуальную глубину и изысканную хореографию бродвейских мюзиклов, сохранив при этом основные элементы цирка: шатер, клоунов и захватывающие акробатические номера. Такие представления были рассчитаны уже не на детей, а на взрослых, и билеты стоили в несколько раз дороже, чем в обычный цирк. Но людей, привыкших к ценам на театральные билеты, это не смущало.
Суммируя, можно сказать, что «Cirque du Soleil» предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению «Cirque du Soleil» создала голубой океан и изобрела новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих, наиболее дорогих составляющих цирка, компании удалось резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек. «Cirque du Soleil» сделала стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.
Таким образом, представим в таблице 1.1. основные отличительные характеристики стратегий алых и голубых океанов.
Таблица 1.1 – Отличительные характеристики стратегий алых и голубых океанов.
Стратегия алого океана Стратегия голубого океана Борьба в существующем рыночном пространстве. Создание свободного от конкуренции рыночного пространства. Победа над конкурентами. Возможность не бояться конкуренции. Эксплуатирование существующего спроса. Создание нового спроса и овладение им. Компромисс ценность-издержки. Разрушение компромисса ценность-издержки. Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки. Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек
Можно заметить, что создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию. Достичь этого можно, только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек . Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек (рис. 1.1).
Рисунок 1.1 – Инновация ценности — краеугольный камень голубого океана [42, с. 36]
К тому же необходимо отметить, что анализируя исследования трудов отечественных и зарубежных ученых-экономистов выявлено, что в условиях изменения ценностей, потребительских предпочтений необходим поиск нестандартных, инновационных подходов к управлению экономическими системами.
В этом смысле инновация ценности — это больше, чем инновация. Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компании. Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали всю систему на достижение скачка ценности для покупателей и для себя самих. Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии.
Таким образом, хочу отметить, что стратегия «Голубого океана» является по истине революционной в череде современных бизнес-стратегий. Конечно, следование данной стратегии требует, прежде всего, большой работы менеджеров в сфере генерации креативных идей для создания собственного «голубого океана», но по отдаче вложенных финансовых и человеческих ресурсов на сегодняшний день она действительно не имеет себе равных.
