Для начала необходимо отметить, что бизнес-модели разрабатываются и применяются в особой (внешней) среде (рисунок 1.2.)
Рисунок 1.2 – Внешняя среда бизнес-моделирования
Бизнес-модель, конкурентоспособная на сегодняшнем рынке, может оказаться устаревшей или вообще непригодной завтра. Всем нам необходимо развивать понимание существующих условий и тенденций их развития. Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает возможности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху компании.
Стратегия голубого океана подразумевает вместо конкуренции с помощью видоизменения существующих бизнес-моделей создание совершенно новых отраслей путем фундаментальной дифференциации
Первый принцип создания собственной стратегии голубого океана заключается в изменении границ существующего рынка. Для этого можно использовать несколько путей [21, с. 49].
Путь первый. Можно обратить внимание на альтернативные отрасли. Ведь компании конкурируют не только между собой внутри отрасли, но и с представителями других отраслей, предлагающих альтернативные продукты или услуги. Примером могут быть рестораны и кинотеатры. На первый взгляд, у них нет ничего общего, кроме одного: клиенты ходят туда, чтобы хорошо провести время. На стыке двух и более отраслей можно создавать новое рыночное пространство [37, с. 89].
Путь второй. Можно исследовать стратегические группы отрасли — компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. Например, на рынке автомобилей такими группами являются производители роскошных и экономичных автомобилей. Важно определить, чем руководствуются клиенты, выбирая ту или иную группу, и создать свою новую стратегическую группу. К примеру, на рынке фитнеса США есть две большие стратегические группы — модные дорогие фитнес-клубы и продажа видеозаписей для самостоятельных занятий спортом дома. Как оказалось, многие женщины не посещают дорогие фитнес-клубы, потому что не хотят демонстрировать мужчинам недостатки своей фигуры. видеозаписей для домашнего фитнеса тоже есть минус — в домашних хлопотах женщины забывают о регулярных занятиях.
Компания Curves создала свой вариант фитнес-клуба для женщин — зал, где стоит десяток простых и надежных тренажеров. Тренировка длится около 30 минут, за это время женщины по очереди занимаются на тренажерах и общаются друг с другом. Такой клуб обходится в несколько раз дешевле дорогих фитнес-залов, поскольку в нем нет SPA-салонов, массажных кабинетов и пр. Curves создала свой голубой океан, объединив преимущества обеих стратегий и отбросив их недостатки и который принес ей феноменальные результаты — более 10 000 залов в 70 странах мира.
Третий путь. Нужно обратить внимание на цепочку людей, прямо или косвенно участвующих в принятии решения о покупке. Покупатель, оплачивающий продукт, не обязательно будет его пользователем. Поэтому можно сориентироваться на ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Такой подход применила Bloomberg и за 10 лет стала самым крупным провайдером бизнес-информации в мире. Ранее ее конкуренты предоставляли новости и рыночную информацию в онлайн-режиме брокерским и инвестиционным компаниям ориентируясь на IT-менеджеров, покупающих их услуги. Bloomberg посчитала такой подход неразумным, поскольку деньги зарабатывают именно биржевики. Она создала специальные компьютерные терминалы с двумя мониторами, удобными программами и интуитивно понятной аналитикам клавиатурой. Естественно, что биржевики, обладающие властью в компании, вынуждали IT-менеджеров покупать именно терминалы Bloomberg.
Четвертый путь создания голубого океана — дополнительные продукты и услуги. Поразмыслите над тем, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.
Пятый путь — проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Так сделала компания Swatch, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя моды.
И последний, шестой путь — взгляд в завтрашний день. Ищите одну-две тенденции, которые [21, с. 55]: а) сыграют в вашем бизнесе решающую роль; б) будут необратимыми; в) имеют четкую траекторию. Можно привести пример компании CNN, которая увидела тренд растущей глобализации и первой создала круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей.
Описанные стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Исследователи объясняют это тем, что на пути подражателей встает множество барьеров:
Во-первых, традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии.
Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, из-за чего подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции.
В-третьих, подражание новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики и, зачастую, из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы.
Далее, выбрав один из шести путей создания стратегии голубого океана, нужно выполнить следующую задачу — сфокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Типичный стратегический план начинается с анализа конкурентов и других данных, но такой подход не способствует выходу за существующие границы отрасли. Если сфокусироваться на общей картине, то можно создать стратегию, которую легко коммуницировать и выполнять.
Стратегия голубого океана использует следующие инструменты:
1. Стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Вся информация отражается в графической форме (см. рисунок 1.3). Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики услуг, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке [22, с. 20]. Для каждого конкурента формируется кривая ценности (линия на Рисунке 1.3). Стратегия Голубого океана подразумевает создание такой кривой ценности, которая проходит между кривыми ценностями конкурентов.
Рисунок 1.3 – Стратегическая канва
2. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать». Для того чтобы реконструировать кривую ценности потребителей, которая складывается из оценки различных факторов и изображается в виде кривой линии, создается Модель четырех действий (см. рисунок 1.4.).
Рисунок. 1.4 – Модель четырех действий
Модель четырех действий отвечает на следующие вопросы:
1. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
2. Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Дальнейшее развитие Модели четырех действий – это решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая представляет собой перечень конкретных факторов, относящихся в тот или иной квадрат.
Итоговая кривая ценности, которая получается путем нанесения факторов в соответствии с решеткой «упразднить-снизить-повысить-создать», отражает стратегию компании.
На рисунке 1.5. представлен пример Бизнес-модели Cirque du Soleil на основе стратегии голубого океана
Рисунок 1.5 – Бизнес-модель Cirque du Soleil на основе стратегии голубого океана [19, с. 118].
Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) состоят в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса.
Таким образом, для успешного создания и реализации стратегий голубого океана существует шесть принципов, которыми любая компания может воспользоваться. Эти шесть принципов указывают на то, как изменить границы рынка, сконцентрироваться на общей картине, выйти за пределы существующего спроса, правильно выполнить стратегическую последовательность и встроить реализацию стратегии в саму стратегию
Также для создания и воплощения в жизнь стратегии голубого океана используются три основных инструмента
Первый инструментарий – это стратегическая канва.
Второй инструмент – это модель четырех действий, где конкретно рекомендуется ответить на четыре вопроса:
— Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
— Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
— Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
— Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? [ 21, с. 29].
И третий инструмент — решетка «упразднить-снизить-повысить-создать».
Оценивая в той или иной степени эффективность предлагаемого авторами инструментария, можно констатировать, что стратегия голубого океана сегодня в целом соответствует условиям и проблемам формирующейся экономики знаний информационного общества 21 века.
